Файл: Теоретические основы формирования института организационной культуры на современном этапе.pdf

Необходимо отметить, что в настоящее время более 60% участвовавших в опросе компаний документально закрепили свои миссию, ценности и цели, что говорит о высокой степени осознания собственной организационной культуры и ее составляющих. Но только в 20% компаний существует свой четко проработанный поведенческий кодекс. Исходя из этого можно резюмировать, что российскому бизнесу необходимо пройти еще немалый путь от общей формулировки идеалов и ценностей компании до четкого определения норм и правил поведения, а тем более – их соблюдения.

Какова же оптимальная схема управления формированием организационной культуры? Преобладающим на сегодняшний день среди специалистов мнением является не закрепление этой задачи за PR- или HR- подразделением компании, а их совместная работа.

Что же является основным результатом развития организационной культуры компаний? Наше исследование показывает, что это, прежде всего, уровень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и ее репутация как работодателя.

Рисунок 4. основной результат развития организационной культуры.

Вряд ли можно ожидать прямого влияния организационной культуры на текущую экономическую эффективность, но вполне очевидно, что развитие организационной культуры – это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов. Ведь российский бизнес не может существовать отдельно и постепенно интегрируется в мировую экономическую систему, вбирая накопленный столетиями опыт зарубежных компаний и адаптируя его к внутренним условиям.

2.3. Особенности организационной культуры российских предприятий

Этика бизнеса – один из ключевых элементов организационной культуры, который активно влияет на процесс вхождения российского бизнеса в мировую экономическую систему. В системе российского бизнес-образования понятие «этика бизнеса» или «деловая этика» появилось сравнительно недавно. Поэтому разработок и статей, поднимающих данный вопрос недостаточно и они не отвечают вопросам практического характера. Немногие существующие издания преподносят деловую этику в виде поучений и отдельных моральных норм, которые необходимо использовать просто потому что «необходимо». Зачастую это только часть деловой этики – нормативная этика, охватывающая такие понятия, как доверие, честность, взаимоуважение в бизнесе. Так же много внимания уделяется этикету – правильному ведению переговоров, телефонных переговоров, официальному стилю одежды, написанию деловых писем и т.д.

Но данные исследования и директивные статьи не дают четкого представления об управлении персоналом и сложности в решении моральных и специфических межличностных проблем. Нет здесь и типовых решений данных вопросов. Итогом является представление о деловой этике, как не об инструменте менеджера, а о наборе определенных заповедей.

Иностранные источники понятие «деловая этика» трактуют боле широко – это форма поведения, характеризующаяся уважением интересов не только своего предприятия, но и его партнеров и общества в целом, и, как ни странно, конкурентов. Ненанесение вреда окружающим своей деятельностью является основополагающим правилом.

Основной подход к формированию культуры бизнеса на корпоративном уровне в условиях глобализации базируется на следующих положениях:

• Деловая этика является одной из основ глобализации экономических процессов. Освоение этических норм бизнеса снимает «культурные» барьеры установления технологических цепочек между компаниями разных стран. Кросс-культурный аспект отношений обеспечивает эффективную кооперационную интеграцию в рамках международного разделения труда только при отсутствии организационных барьеров (например, в виде политических мотивов решений, завышенных таможенных преград) или дискриминационных правил взаимодействия фирм разных стран по отношению к России, которые пытается установить ВТО.
• Механизм формирования национальной деловой культуры необходимо рассматривать как подстраивание реальной существующей модели и норм на национальном уровне к нормативной деловой культуре. При этом последняя рассматривается как свод абстрактных правил, интегрирующих мировой опыт менеджмента, а не его национальные модели^[18].

Рисунок 5. Схема формирования российской национальной деловой культуры в условиях глобализации

Можно сказать, что российская деловая культура в настоящее время – неустанное преобразование национальной модели, творческое осмысление применения необходимых правил управления в деятельности предприятий:

• это рационализация происходящих внутри организации процессов и адаптация их к условиям российского рынка.
• это совершенствование культуры налаживания отношений с партнерами стран СНГ и внутренними партнерами.
• а так же накопление опыта налаживания хозяйственных связей с экономически развитыми странами дальнего зарубежья.
• это эволюция практических методов хозяйствования, их изменение от плановой экономики советского периода до рынка современного этапа.

Предприятия, работающие на российском рынке зачастую сталкиваются с проблемами, для которых невозможно найти типового решения в учебниках зарубежных авторов. Поэтому руководству каждого предприятия приходится разрабатывать и внедрять свои методы решения подобных задач. Конечно же неоспоримой помощью в этом является внедрение организационной культуры на предприятии.

Вместе с тем, условия глобализации экономики обусловливают творческое наполнение национальных норм организационной культуры российской экономики в условиях постоянного сокращения преград межнациональных хозяйственных связей, а также их современных организационных форм: от самоорганизации технологических цепочек производства и реализации на международных рынках до транснациональных компаний. Структуру процессов формирования национальных норм организационной культуры в рассмотренном направлении можно представить в виде рис. 6^[19].

Рисунок 6. Схема структуры процессов формирования норм организационной культуры.

Этика бизнеса на современном этапе отличается гибкостью, многообразием форм и отсутствием догматичности. Это позволяет использовать этические нормы максимально эффективно и в то же время не создавать конфликта с другими факторами, оказывающими влияние на деятельность предприятия. Поэтому возникающую проблему необходимо четко идентифицировать и определить к какой сфере (экономическая, технологическая, социальная) относятся желательные, нежелательные и приемлемые решения данной ситуации. Менеджеру необходимо усилить воздействие минимально приемлемых факторов, чтобы сгладить появившуюся проблему.

Бизнес России не может развиваться изолированно. Так или иначе ему необходимо усваивать приемы использования этических норм, сложившихся в других странах. Взлет, который обеспечивается обманом клиентов, получением льгот от правительства, уклонением от уплаты налогов, отсутствием конкуренции в отдельных отраслях – в настоящее время становится неприемлемым.

Для дня сегодняшнего характерна самоактуализация бизнеса в условиях ужесточающейся конкуренции, возрастающего числа участников рынка и развития законодательной базы. В настоящее время этические факторы выходят на первое место и принятие решения невозможно без учета их влияния. Поэтому различные этикоориентированные методики и способы взаимодействия получают все белее широкое применение в стандартном процессе принятия бизнес-решений.

3. Анализ формирования организационной культуры на примере ОАО «Автоваз»

3.1. Основные предпосылки для внедрения организационной культуры на предприятии

Управленческая команда приняла завод весной 2010 года. Реорганизацию предприятия начали с проведения мероприятий по укреплению производственной дисциплины, были погашены долги по заработной плате. Но сначала реорганизационных мероприятий стало очевидно, что одно из серьезнейших препятствий для модернизации завода является инерционность общественного сознания персонала, несмотря на то, что с 2010 по 2013 год численность производственных рабочих увеличилась до 8000 человек.

Основной проблемой стало отсутствие понимания термина «организационная культура», какова ее роль в стимулировании или торможении процесса достижения целей организации, какова возможность изменения организационной культуры, через какое управленческое воздействие ее можно сделать более адекватной.

Данная проблема стала основной. Ее изучение и контроль исполнения принятых решений повлекли за собой проведение массовых сплошных опросов персонала (2010, 2013 и 2015 г.). Так же в 2013 и 2014 году руководители основных подразделений и основные менеджеры предприятия провели два «мозговых штурма» для того, чтобы:

• дать оценку фактическому и определить желаемое состояние организационной культуры;
• обосновать и выделить самые важные компоненты организационной культуры, которые бы отвечали основным целям предприятия;
• разработать основные направления деятельности руководства;
• определить основные направления управления персоналом.

Данные мероприятия помогли определить, что в настоящее время на предприятии организационная культура характеризуется принципами вертикального типа организационной культуры. Основные отрицательные моменты данной культуры – низкая инициативность со стороны производственного персонала, а так же управленцев среднего и низшего звена, непонимание работниками целей предприятия, неотождествление работниками целей предприятия и своих целей, медленная реализация новых решений, отстраненность некоторых служб. Так же работники считали, что все решения принимает только начальство и только от руководства зависит деятельность предприятия. Эта убежденность стала основной проблемой в процессе трансформации вертикальной организационной культуры в горизонтальную. Таким образом, руководству предприятия необходимо было провести мероприятия, которые позволят перейти:

• от закрытости менеджмента к его открытости;
• приоритета количества к приоритету качества;
• приоритета ценности исполнительности к приоритету ценности инициативности;
• примата принуждения к примату мотивирования;
• приоритета письменной договоренности к приоритету устной;
• легкости общения к абсолютной обязательности;
• жесткого единоначалия к мягкому управлению;
• оценки управляемости по степени контроля к ее оценке по степени достижения результатов работы;
• распорядительного стиля управления к согласовательному;
• ценности стабильности к ценности изменений;
• от опоры на прямое управление (приказ, распоряжение) к опоре на организационный порядок (долговременные инструкции, положения)^[20].

Но данные изменения невозможно внедрить на основе директивного метода. Необходима кропотливая и долгая работа. В первую очередь это потребовало изменения стиля всех топ-менеждеров. Важными были определены следующие направления:

• усилить вклад каждого подразделения в конечную цель работы завода;
• перестроить мотивационную составляющую персонала (не основываться только на денежном вознаграждении, а усилить нематериальные составляющие);
• внедрить планирование постепенного роста персонала (как профессионального, так и карьерного);
• разработать и внедрить систему постоянного повышения квалификационных навыков работников;
• разработать, выстроить и внедрить систему внутрифирменного взаимодействия между подразделениями, чтобы поставленные выше задачи были достигнуты наиболее быстро и эффективно.

Так же для управляющих менеджеров выделили основные функции управления персоналом, была проведена оценка уровня их исполнения. Как показала экспертная оценка, основные слабые стороны управления включают:

• мотивацию сотрудников (особенно качество труда);
• слабую подготовку вновь прибывших сотрудников и повышение квалификации работающих;
• отсутствие стимулирования инициативы работников;
• отсутствие мер по преодолению инерционности работников, отсутствие мероприятий по снижению психологического барьера персонала против нововведений;
• неотлаженную систему информирования персонала.

Руководство завода акцентировало внимание на усилении работы в перечисленных направлениях. В результате был достигнут ряд положительных изменений.