Файл: Корпорации на рынке труда: особенности кадровой политики и мотивация персонала.pdf

Эта вполне понятная и благородная цель, тем не менее, она имеет некоторые недостатки, которые заключаются в следующем:

Этот подход предполагает, что инициатором процесса коучинга будут выступать подчиненные. Именно они будут приходить к руководителю за помощью, а тот, вместо распоряжений и рекомендаций будет применять к ним коучинг. Практика показывает, что этого не происходит. Подчиненные не часто приходят за коучингом, они либо пытаются справиться сами, либо ждут конкретных указаний.

Этот подход противоречит специфике работы в корпорации. Работа менеджера заключается в том, чтобы принимать решения и выносить суждения, на основании которых ставить задачи подчиненным. До определенной степени он обязан быть директивным. Важно соблюдать баланс — не делать за подчиненных их работу, но и не перекладывать на них свою.

Этот подход не учитывает различия в сложности работы на разных уровнях организации. Для руководителей высокого уровня, чья работа требует анализа, и построения процессов больше подходит недирективный развивающий подход, тогда как для специалистов, выполняющих задания в рамках процедур, больше подойдет корректирующая обратная связь или рекомендации. Таким образом, уровень директивности общения менеджеров и подчиненных должен различаться в зависимости от уровня их позиций в организации и сложности выполняемой работы.

При внедрении коучинга в организации с целью повышения ее эффективности система коучинга должна обеспечивать три основных качества^[21]:

Регулярность взаимодействия. Коучинг помогает менеджеру постоянно держать руку на пульсе и не допускать ситуации, где о невыполнении задачи менеджер узнает, когда срок выполнения уже истек.

Поддержка. Основная идея коучинга в том, что менеджер встречается с подчиненным не только для того, чтобы поставить цель или потребовать отчета, но для того, чтобы помочь ему быть более эффективным, решать задачи более быстро и оптимально.

Развитие. Как уже говорилось выше, для каждого уровня сложности работы поддержка должна быть своя. Если работа сотрудника заключается в следовании определенной процедуре, ему можно помочь разобраться в ее тонкостях или оптимизировать саму процедуру. Если он должен анализировать и делать выводы — познакомить его с моделями анализа и принятия решений и т. д. Другими словами менеджер должен понимать уровень способностей и потенциал своего подчиненного и использовать коучинг для того, чтобы этот потенциал был реализован.

Процесс коучинга предполагает регулярные встречи менеджера с каждым своим сотрудником для обеспечения ему поддержки в выполнении текущих задач и профессионального развития.

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что коучинг — это не способ «чудесного исцеления», это адекватный структурированный процесс общения людей в контексте бизнеса, с целью повышения эффективности. Коучинг должен быть частью системы управления. Но парадокс заключается в том, что компании не обращают на это достаточно внимания, сфокусировавшись на производственных задачах. Это похоже на ситуацию, когда водитель настолько сфокусирован на желании как можно быстрее доехать до цели, что перестает ухаживать за машиной и забывает высадить своих пассажиров в нужном им месте. Рано или поздно детали перестанут правильно взаимодействовать и машина остановится. Поэтому внедрение и поддержание системы коучинга должно быть частью стратегии практически любой организации.

Глава 3 Кадровые стратегии корпораций в условиях новой экономики

Становление экономики нового типа формирует новые требования трудообеспеченности компании, где знания, информация играют решающую , а производство знаний является источником ее . Человек, являющийся носителем информации и «неотделимого знания» выходит на первый план. В этой связи повышается персонала как одного из главных стратегических ресурсов в обеспечения конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта.

Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение силы, необходимая ее подготовка, создание условий для использования^[22]. Со временем изменяются техника и технология, которые определяют требования к силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т. д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного , меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т. д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав . Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников – персонал, получил название управления персоналом (кадрами). В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими , управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве^[23].

В связи с этим для нас интерес представляет понятие «управление персоналом (кадрами)», причем термины «кадры» и «персонал» часто употребляется как синонимы, хотя в стран (например, во Франции) к кадрам относят инженерно-технический или состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку^[24]. Управление персоналом – это область знаний и практической деятельности, направленная на своевременное обеспечение организации персоналом и оптимальное его использование. Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ». И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как . Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что, согласно стратегии , предприятие может либо увеличивать человеческие (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более использование оставшейся части (интенсивный путь). Ориентация на управление человеческими меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Задача персонала, т. е. инвестиций предприятия в собственную рабочую силу, требует иного подхода к принятию управленческих решений.

Это стало аргументом при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном кадров, в во время как «управление персоналом» рассматривается ими как текущая оперативная с кадрами. Таким образом, «управление персоналом (кадрами)» подразумевает под собой целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большого результата от его деятельности, большей гуманизации мероприятий технического прогресса, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы. На сегодняшний день в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода – технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие подчинены интересам производства (максимализация выпуска продукции, выполнение плана и т. п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т. д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалифицированными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда. Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное – его результативность во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т. д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшений условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте среди жизненных целей и т. д. При таком подходе «управление персоналом» трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда. Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности^[25]. Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей – коллектива предприятия.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т. п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 1970-х гг. Отметим ее основополагающие принципы:

– надлежащее справедливое вознаграждение за труд;

– безопасные и здоровые условия труда;

– непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;

– возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

– хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника па предприятии;

– достойное место работы в жизни человека;

– общественная полезность работы^[26].

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк^[27]:

– увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т. п.;

– подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

– набирать со стороны или переучивать работников;

– вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т. п. Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия:

– требования производства, стратегия развития предприятия;

– финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

– количественные и качественные характеристики имеющегося персонала, направленность их изменения в перспективе и др.;

– ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

– спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

– влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

– требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему^[28].

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из ее реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к работникам. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника. Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются: