Файл: Корпорации на рынке труда: особенности кадровой политики и мотивация персонала.pdf

Обучение персонала. Из всего вышеперечисленного, чаще всего корпорации используют кадровый аутсорсинг для создания системы обучения, развития и оценки персонала, пример тому Ассесмент-центр, о котором мы поговорим поподробнее позже^[17].

Расчет заработанной платы. Функции такого среди корпораций, передаются на аутсорсинг крайне редко, в основном это небольшие корпорации. Например, ОАО "Исток" в 2004 году передала на кадровый аутсорсинг заработной платы и кадровое администрирование компании InterComp.

Аудит кадровой документации. В любом отделе кадров корпорации очень много рутиной работы, которую сотрудники зачастую оставляют на потом и иногда какие-то документы бывают утеряны, поэтому необходимость в аудите кадровой документации не вызывает сомнения. Кроме этого, корпорации следят за своим имиджем и заботятся о том, чтобы в компании все документы оформлялись по законодательству и в соответствующий срок. Например, компания "NS Consulting" в 2006 году провела аудит кадровой документации у двадцати двух крупных компании из них три российские: ОАО "Газпром нефть", ЗАО "Группа компаний связной", КБ "Русский Банк Развития". Проводя исследования в области кадрового аутсорсинга, можно сделать следующие выводы: к услугам кадрового аутсорсинга в России, чаще всего прибегают западные корпорации. Многие услуги кадрового аутсорсинга среди российских корпорации вообще не востребованы. Чаще всего кадровый аутсорсинг российские корпорации используют для передачи отдельных задач и процессов, но не более того.

2.3. Источники подбора персонала корпорации

Когда компании необходимо принять нового работников, перед возникает задача нахождения потенциального работника и информирования его об освободившейся вакансии.

На сегодняшний день наибольшее распространение получили следующие внешние источники подбора на : объявления в газетах, в интернете, службы по трудоустройству, частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению, набор студентов в учебных заведениях и т.д.

Что касается корпораций, то для них выбор хорошего источника уже является первым этапом отбора кандидата на вакантную должность. В корпорации целый отдел трудится над составлением этапов отбора кандидата, чтобы не ошибаться с выбором и в конечном счете получить первоклассного специалиста в своем деле. Особенности привлечения персонала в корпорации заключаются в определенных источниках, которые используют корпорации. В начале приведем примеры внешних источников подбора^[18]:

1. Сайты корпораций. Хороший специалист в своей области следит за новостями в крупных компаниях и не редко прибегает к их официальным сайтам. Для соискателя, который по тем или иным причинам собирается поменять работу, сайт корпорации - это своеобразный клад, потому что там есть:

• Полная информация о компании, её подразделениях, представительствах, положении на рынке, финансовом состоянии;
• Объявление о новых и освободившихся вакансиях, размещенные кадровой службой компании;
• Информация об условиях приема на работу, заработной плате, социальной политики, перспективах карьерного и т.д.

Найти всю перечисленную выше информацию в совокупности, возможно только на сайтах корпорации, которые следят за имиджем своей компании, уделяют большое внимание своему сайту, следят за полнотой информации на нем. Поэтому, этот источник подбора является характерной особенностью, в отличии от крупных, средних и малых компании.

2. Набор в учебных заведениях. Из 40 исследованных сайтов корпораций у 26-х была отведена страничка для студентов. Это говорит о том, что корпорации заинтересованы в привлечении молодых специалистов, в налаживание тесных связей с ВУЗами, лицеями др. учебными заведениями.

Так например, «Росатом», на своем сайте публикует не только требования к соискателям – студентам (рис 9), но и возможность получения специального и высшего образования, адаптированного именно под нужды госкорпорации (рис 10).

Рис.9 Требования к соискателю с сайта госкорпорации «Росатом»

Рис.10 Структура и ресурсы Центра карьеры Госкорпорации «Росатом»

Специалисты этих компании приглашают студентов на практику и стажировку и на старших курсах часть таких студентов уже работают в хороших компаниях. Например, финансовая корпорация "УРАЛСИБ" производит набор студентов 3, 4, 5 курсов на производственную практику. По результатам прохождения практики каждый студент может быть приглашен на оплачиваемую стажировку, после которой корпорация предоставляет возможность зачисления во внешний кадровый резерв с перспективой получения постоянной работы в одном из бизнес-подразделений. Для того, чтобы пройти практику в корпорации необходимо:

1. заполнить заявку - анкету в "Дня УРАЛСИБа" в учебном заведении или на сайте финансовой корпорации - www.uralsib.ru;

2. пройти первичное собеседование в отделе по работе с внешнем резервом;

3. пройти интервью с представителем подразделений, в которых будет проходить практика.

Также о серьезности намерений корпорации в отношении студентов говорит тот факт, что корпорации мотивируют не только получением новых знаний и дальнейшим трудоустройством, но и оплатой труда. Например, в ОАО "Кировский завод" им устанавливаются оклады на уровне 50% от окладов специалистов, в цехах - на уровне 60-70% от окладов мастеров. Молодым специалистам оклады устанавливаются на уровне окладов специалистов III категории, помощников мастеров. В ряде производств в первый год работы устанавливаются доплаты. По достижении определенных результатов устанавливаются персональные надбавки, заключаются индивидуальные трудовые договора.

3. Кадровый лизинг. Если же компания нуждается в специалистах на временной основе для проведения сезонных работ, на время болезни, декретного отпуска сотрудника, то некоторые компании пользуются кадровым лизингом. Кадровый лизинг - это инструмент найма кадров, заключающийся в компенсации кадровых потребностей компании, без создания производственного резерва кадров. Схема следующая: лизинговый работник заключает трудовой договор с лизинговым агентством, например с кадровым, которое обязуется выплачивать ему заработную плату и предоставлять отпуск. После этого агентство заключает договор с компанией - заказчиком и предоставляет в её распоряжение лизингового , получая при этом взамен от компании соответствующее вознаграждение (оплату по договору)^[19].

4 Кадровые агентства. Безусловно, к кадровым агентствам прибегают множество компаний, и корпорации тому не исключения. Особенность, состоит в том, что корпорации используют только зарекомендованные агентства по поиску и существуют случаи, когда корпорации устраивают тендеры для таких агентств (ОАО "ГМК Норильский Никель", ТНК-bp).

5. Кроме этого, корпорации использует внутренние источники подбора персонала. Для этого задействуется внутренний компании. Как известно, у корпорации внутренних больше чем у других организаций, за счет наличия подразделении и зарубежных представительств.

• Продвижение по служебной лестнице сотрудников компании. Это поиск по кадровой базе данных, нахождение и продвижение сотрудника после профессиональной подготовки, по результатам аттестации, в соответствии с планами карьеры сотрудников и т.п.
• Внутреннее совмещение должностей.
• Перемещение сотрудников компании на другие должности или в другие подразделения компании - (международная ). Обычно после проведенного обучения, переквалификации.
• Сверхурочная работа.
• Изменение сроков начала и окончания рабочего времени, изменение графиков отпусков.
• Поиск кандидатов "по знакомству": среди друзей, знакомых, родственников сотрудников организации^[20].

Среди внутренних источников, для корпораций отличительными является продвижение по служебной лестнице и ротация кадров. Особенность состоит в масштабе деятельности корпорации, корпорация имеет возможность заполнять возникающие вакансии из разных и зарубежных подразделений, открывая возможности для работников и используя весь кадровый потенциал корпорации. Также отличает корпорации - перемещение работников "по горизонтали" необходимое, для того чтобы длительное пребывание в одной должности повышало мотивацию, не ограничивало кругозор рамками определенных обязанностей и задач.

В большинстве случаев корпорации предпочитают использовать преимущественно внешние источники для подбора специалистов низшего и среднего звена, а руководителей "выращивать" внутри компании.

2.4 Коучинг.

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Известно, что важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит от персонала фирмы и обеспечивается системой управления персоналом. Объём и своевременность выполнения поставленных задач, а также психологический климат в коллективе организации косвенно зависит от правильной работы менеджера по персоналу, именно поэтому данная тема является актуальной.

В настоящее время выделяют множество направлений в управлении персоналом. К ним относится и коучинг.

Используя коучинг, люди достигают своих целей намного эффективнее и быстрее, и получают уверенность, что выбранное ими направление развития — это действительно именно то, что им нужно. При профессиональной поддержке коуча человек самостоятельно формулирует цели, нарабатывает стратегии и осуществляет наиболее удачную.

Существует несколько десятков определений коучинга, все они в той или иной мере соответствуют действительности, но выделить единственно верное крайне сложно, поскольку все исследователи имеют на этот счет свое мнение.

Коучинг это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться (Тимоти Голви).

Определение международной федерации коучинга (ICF) «Профессиональный коучинг» — это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам добиваться реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни.

Коучинг это управленческое поведение, альтернативное командно-контролирующему (Джон Уитмор).

Посредством процесса коучинга клиенты углубляют свои знания, улучшают свой КПД и повышают качество жизни. Отличие коучинга от всех видов консультирования ставка на реализацию потенциала самого клиента.

Для этого на практике применяется индивидуальный коучинг. Он предполагает работу один на один, клиент задает тему, коуч помогает ему ее продумать, соблюдая один из основных принципов коучинга: не давать советы и рекомендации.

В случае корпоративного коучинга все сложнее. Во-первых — проведение коучинга для первых лиц организации часто имеет сильное сходство с индивидуальным коучингом, потому что заказчик и клиент — одно и то же лицо. Порой инициатором процесса выступает HR директор, но поскольку клиент выше его по уровню, задачу определяет он сам. Легче, когда клиентом оказывается кто-нибудь из первой линейки подчинения Генеральному Директору, потому что тогда есть, кого привлечь для постановки задачи и есть перед кем отчитываться.

Во-вторых — обучение менеджеров коучингу. Кто-то в организации решает, что это важное для менеджера умение, и на тренинги отправляются все руководители среднего звена (иногда и высшего, но реже, что приводит к новым противоречиям, т. к. среднее звено потом старается жить по новому, а высшее — тормозит).

Ну и, наконец, в-третьих — внедрение системы коучинга в организации. Это самый сложный запрос, т. к. требует комплексного подхода. Зато, естественно, он же и самый эффективный. Если коучинг, применяемый по отношению к конкретному руководителю, чаще всего решает локальные задачи, а обучение менеджеров может принести как пользу, так и вред (как в случае, когда высшее руководство не поддерживает и не моделирует подходов, которым обучили средний менеджмент), то внедрение системы позволит позитивно изменить культуру и повысить результативность бизнеса. Вопрос только в том, чтобы действительно подойти к процессу комплексно и сделать все правильно.

Широко распространено мнение, что результатом внедрения коучинга в организации должно быть снижение директивности менеджеров по отношению к своим подчиненным. Считается, что менеджер/коуч будет предлагать подчиненному самому находить решения и брать на себя ответственность, а также фокусироваться не только на выполнении подчиненным текущих задач, но и на его развитии.