Файл: Корпоративная культура в организации(Сущность и основные элементы корпоративной культуры).pdf

Табу в ООО «Фармани Курган» являются: приглашение на работу своих родственников, друзей и знакомых («зайти в гости», «выпить кофе» и т.п.); использование корпоративных телефонов в собственных целях; уход с рабочего места более чем на 1 час без предупреждения вышестоящего руководства; использования нецензурной лексики; курение в офисе (разрешено только на улице); распространение слухов и сплетен, порочащих других сотрудников.

Обобщим результаты проведенного исследования в виде таблицы 4.

Таблица 4 – Характеристика корпоративной культуры ООО «Фармани Курган»

Название элемента	Наличие/ отсутствие элемента	Регламентирующий документ	Характер воздействия элемента на деятельность	Рекомендации
Оргструктура	да	утвержденная оргструктура	формирование системы взаимодействия, иерархии управления и подчиненности	не требует совершенствования
Отношения	да	Положение о корпоративной культуре	признается важность каждого сотрудника в компании, также не регламентируемые неформальные отношения	не требует совершенствования
Ценности	да	декларируемые Миссия, Философия и Ценности	общее описание компании, ее особенностей, направлений и базы развития	не требует совершенствования
Нормы	да	прописанные бизнес-процессы, регламенты и стандарты работы, памятки для новых сотрудников	упорядочивание бизнес-процессов и коммуникаций, регламентация и регулирование деятельности персонала	не требует совершенствования
Цели	да	Стратегия компании, долгосрочные и оперативные планы, критерии эффективности	ориентир деятельности компании на долгосрочную и оперативную перспективу	не требует совершенствования
Структурирование времени	да	система штрафов за опоздания	обеспечение трудовой дисциплины	не требует совершенствования
Структурирование пространства	да	планировки магазинов и аптек, зонирования, стандарты выкладки, дизайн-проекты, проект развития сети	обеспечение эффективного использования офисного и торгового пространства, обеспечение комфорта для сотрудников и покупателей	требуется активизация деятельности по поиску новых объектов для развития сети
Принципы поощрения и наказания	да	системы мотивации, стандарты и регламенты работы, Социальная политика компании	мотивация и стимулирование персонала на высокие показатели работы	требуется разработка программы обучения персонала

Продолжение таблицы 4

Символы	да	фирменный стиль	определяет визуальное представление компании и ее деятельности	требуется совершенствование, прежде всего, с точки зрения внешнего оформления аптек
Правила	да	правила проведения на рабочем месте, правила ношения униформы для сотрудников аптек	описание особенностей поведения персонала на рабочем месте и рекомендации	не требует совершенствования
Система управления	да	Устав и оргструктура	определение руководящих органов и системы подчинений и полномочий	требует большей ориентации на рынок
Деловой этикет	да	Корпоративный кодекс поведения	регламентация поведения персонала внутри компании и с внешней средой	не требует совершенствования
Система внутренних коммуникаций	да	Положения об отделах, прописанные бизнес-процессы, система отчетности	определение системы взаимодействия в компании	не требует совершенствования
Система внутренних коммуникаций	да	Бюджет рекламы и продвижения (рекламные коммуникации), регламентация поведения персонала при общении с клиентами и представителями внешней среды	формирование имиджа компании	необходимо совершенствование сайта как средства коммуникаций в Интернет-пространстве
Герои и антигерои	да	нет	истории в компании, поводы для неформального обсуждения	не требует совершенствования
Табу	да	правила поведения сотрудников на рабочем месте	формирование запретов в поведении персонала на работе	не требует совершенствования

Также для определения вида корпоративной культуры сети «Фармани» было проведено анкетирование на основе методики К. Камерона и Р. Куинна [35]. Анкета представлена в Приложении В.

Дадим характеристику методики К. Камерона и Р. Куинна. Для удобства диагностики, измерения и изменения корпоративной культуры исследователями К. Камероном и Р. Куинном была предложена типология корпоративной культуры, для разработки которой изначально была построена рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных холдингов. Ключевыми вопросами, которые задавались в процессе исследования холдингов, были следующие: каковы главные критерии того, эффективен холдинг или нет; какие ключевые факторы определяют организационную эффективность; когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду.

Был предложен список из тридцати девяти индикаторов, определяющих относительно исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. Этот список был проанализирован с целью установления и выделения определенные образцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикаторов – это слишком много для постижения существа дела или практического использования в холдингах, исследователи попытались найти более экономный способ идентификации ключевых факторов эффективности. Все индикаторы были подвергнуты статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп.

Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые холдинги считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью, например в таких крупных компаниях, как Microsoft или Nike, ни ассортимент продукции, организационная форма слишком долго не стоят на месте. Другие холдинги считаются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и конгломераты вроде Boeing характеризуются долговечностью и могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. То есть некоторые холдинги видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM и Hewlett-Packard. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ, например, Toyota и Honda известны стремлением «думать глобально, но действовать локально», то есть слывут обладателями подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Сама рамочная конструкция конкурирующих ценностей изображена на рисунке 8. Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации, холдинге, вообще любом экономическом объекте. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности.

Рисунок 8 - Рамочная конструкция конкурирующих ценностей по методике К. Камерона и Р. Куинна

В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали. Каждому квадранту было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики: клан, адхократия, рынок и иерархия. Каждый квадрант представляет собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, то есть как раз тех элементов, которые образуют корпоративную культуру.

На базе методики К. Камерона и Р. Куинна на первоначальном этапе была оценена существующая корпоративная сети «Фармани». Все даваемые оценки позволяют отнести каждый оцениваемые блок к одному из четырех типов корпоративной культуры:

А – клановая корпоративная культура;
В – адхократическая корпоративная культура;
С – рыночная корпоративная культура;
D – иерархическая (бюрократическая) корпоративная культура.

Результаты представлены в таблице 5.

Затем были высказаны пожелания относительно идеальной корпоративной культуры. Результаты представлены в таблице 6.

Таблица 5 - Оценка сотрудниками сети «Фармани» существующей корпоративной культуры

		Финансовый директор	Коммерческий директор	Исполнительный директор	Главный бухгалтер	Менеджер по закупкам и логистике	Заведующий аптекой	Провизор	Провизор	Фармацевт	Фармацевт
		Смирнов А.П.	Мамыкин О.Г.	Павлов Е.Н.	Соколова З.Г.	Попов А.Р.	Малышева Е.К.	Сонькина Е.А.	Фокина Г.Ю.	Постиженко Е.И.	Горбачева Ю.Д.
1. Важнейшие характеристики
А	Организация напоминает большую семью. Люди выглядят так, как будто имеют много общего. В компании настойчиво поддерживается высокое доверие, открытость и соучастие	15	10	10	15	5	20	20	25	25	20
В	Организация очень динамична. Люди готовы жертвовать своим временем и другими ресурсами. Поощряется свобода принятия решений и риск. Эта организация - лидер и новатор в своей области	25	15	25	30	40	35	25	25	20	20
С	В организации акцентируется внимание на конкурентных действиях и достижениях. Сотрудники ориентированы на соперничество на рынке	35	45	40	25	30	25	20	20	30	35
D	Уровни иерархии жестко разделены и строго контролируются. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами. Важным считается поддержание последовательного хода деятельности	25	30	25	30	25	20	35	30	25	25
Итого		100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
2. Общий стиль лидерства в организации
А	Стиль лидерства представляет собой пример неформальной заботы о сотрудниках	10	15	15	10	15	20	15	20	20	15
В	Служит примером новаторства и готовности рисковать. Для лидеров компании характерна высокая предприимчивость и гибкость	20	30	30	15	20	20	15	15	20	10

Продолжение таблицы 5

С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, напористости, ориентации на конкретные результаты	35	25	20	35	35	35	50	45	35	50
D	Характеризуется координацией, организованностью, последовательностью, ведением дел с учетом рентабельности	35	30	35	40	30	25	20	20	25	25
Итого		100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
3. Управление работниками
А	Стиль управления характеризуется поощрением командной работы, единодушием и совместным принятием решений	10	15	15	20	15	20	25	20	15	20
В	Характеризуется поощрением индивидуальной инициативы, самобытности, новаторства	20	25	25	20	15	20	25	15	15	20
С	Руководство характеризуется высокой требовательностью, поощрением достижений, конкуренции	35	40	40	25	30	40	30	25	30	35
D	Стиль управления характеризуется гарантией занятости и требованием подчинения, предсказуемостью и стабильностью в отношениях	35	20	20	35	40	20	20	40	40	25
Итого		100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
4. Связующая сущность организации
А	Преданность делу и взаимное доверие	15	15	20	20	25	20	15	20	25	20
В	Приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	40	30	15	35	10	20	40	25	20	30
С	Напористость, конкурентоспособность и стремление к победе на рынке	30	45	50	25	40	40	30	35	30	30
D	Формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации	15	10	15	20	25	20	15	20	25	20
Итого		100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Смотрите также файлы

Особенности коммерческой деятельности в сфере розничной торговли.pdf

Коммерческие банки и основы их деятельности.pdf

Разработка конфигурации «Взаиморасчеты с поставщиками» в среде 1С:Предприятие 8.3.(Выбор комплекса задач автоматизации).pdf

Моделирование предметной области «Управление персоналом» с помощью UML(Описание предметной области. Постановка задачи).pdf

Исследование проблемы этики в менеджменте и разработка этического кодекса организации(Характеристика этики в деловом формате).pdf

Файл: Корпоративная культура в организации(Сущность и основные элементы корпоративной культуры).pdf

Смотрите также файлы

Информация

Списки файлов

Дополнительно