Файл: Роль мотивации в поведении организации ( Значение демотивации персонала в развитии организации ).pdf

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.^[7]

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.^[8]

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.^[9] Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. ^[10]

---

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.^[11] Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Процесс мотивации предполагает создание для сотрудников возможности удовлетворения их потребностей при условии надлежащего выполнении ими своих функциональных обязанностей. Прежде чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников. Потребность ощущается человеком, она пробуждает в нём состояние устремлённости, которое является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в данном случае – это нечто, что осозна­ётся как средство удовлетворения потребности. При достижении такой цели, потребность оказывается удовлетворённой, частично удовлетворённой или неу­довлетворённой (схема №1.).

Схема 1.

Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.

Потребность (недостаток чего-либо)

Побуждения или мотивы

Действие

Цель

Результат удовлетворение потребностей:

1. Удовлетворение
2. Частичное удовлетворение
3. Отсутствие удовлетворения

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение индивида в сходных обстоятельствах и в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворе­нием^[12]. В настоящее время выделяют различные способы мотивации, из которых можно выделить следующие:

нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

---

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

Глава 2. Значение демотивации персонала в развитии организации.

Мотивация персонала не может рассматриваться без полярного понятия – демотивации. Часто можно услышать от руководителей о нарушенной мотивационной структуре персонала, жалобы на незамотивированных сотрудников. Но, как правило, никто из «жалобщиков» не ищет проблему в себе или особенностях корпоративной культуры организации, которые являются для индивидуума сильнейшими демотивирующими факторами. Таким образом, можно выделить следующие аспекты, которые нарушает внутреннюю мотивацию персонала и сводят на нет усилия по внедрению даже самых продвинутых систем внешней мотивации и стимулирования.

Основные организационные патологии. В строении организации: господство структуры над функцией, обособленность отдельных подразделений, несовместимость личности с функцией, бюрократизация процессов. В организационных отношениях: конфликты, бессубъектность (функций, задач), утрата управляемости, преобладание личных отношений над служебными, рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников. В управленческих решениях: маятниковые решения, дублирование организационного порядка, игнорирование организационного порядка, разрыв между принятием решений и их реализацией, подавление развития функционированием, демотивирующий стиль руководства.

Последняя патология является во многом определяющей. Независимо от ориентированности компании на демократичность или авторитаризм, определенные управленческие ошибки, выраженные в стандартных поведенческих стереотипах, играют огромную демотивирующую роль. Ведь любая организация есть отражение личности и видение лидера – владельца (владельцев), руководителя (руководителей). Наибольшую актуальность в качестве демотиваторов приобрели:

- низкая квалификация первого лица. Данный тезис требует пояснений: сложившиеся бизнес-практики позволяли добиваться успеха за счет опыта, лояльности, связей и т.п. в течение достаточно продолжительного времени. Конъюнктура рынка изменилась. Усложнилась сама структура взаимоотношений в бизнес-сообществе. Потребовались новые знания, умения, квалификации. Активно используются технологии, методики, аналитический подход, многовариантное моделирование. Зачастую управленец отрицает в силу субъективных причин эффективность научного подхода и НИОКР в бизнесе, что не способствует ни развитию организации, ни развитию ее персонала как ведущего ресурса.

---

- неумение делегировать полномочия. Центризм же не только ведет к утрате управляемости (ограниченность личностных ресурсов), но и ограничивает рост, повышение квалификации, возможность самореализации каждого отдельного сотрудника.

- отсутствие навыка целеполагания и, соответственно, доведения цели организации до структурных подразделений и отдельных сотрудников.

Наиболее распространены также демотивирующие факторы, определяемые особенностями корпоративной культуры организации:

1.Нарушение негласного контракта.

При найме на работу кандидат и компания заключают “сделку”, в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую “среду обитания”. Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной “сделке” не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная “среда обитания”, в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят некие коммерческие тайны, то подчеркивают позитивную сторону в работе на данного работодателя.

В “среду обитания” может входить множество факторов: внешний вид офиса, организация рабочего места, график работы, социально-психологический климат в коллективе, производственные задачи. В результате интервью у потенциального сотрудника, как правило, формируются завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, отсутствуют перспективы роста, коллектив представляет собой закрытые группировки сотрудников, преследующие собственные интересы. В результате внутренняя мотивация исчезает, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа. Не Нерешенными остаются производственные задачи, сотрудник, утративший стимул к работе, плохо влияет на других, компании приходится тратить время и другие ресурсы на его замену.

Единственным способом избежать подобной ситуации является позиция формирования реалистичных ожиданий, открытое информационное пространство внутри компании и последовательность действий работодателя.

---

2. Игнорирование неспецифических навыков сотрудника

Основным требованием при выборе кандидата для конкретной позиции должен быть критерий достаточности навыков и квалификаций. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. В конкретный период времени по субъективным причинам предложение может быть им принято, как заведомо несоответствующее его внутренним ожиданиям и потребностям. В краткосрочной перспективе предприятие разрешит внутреннюю проблему. Но, как правило, такой сотрудник не прекращает процесса поиска работы. А значит организация будет по-прежнему находится по данному пункту в зоне риска. Вполне вероятен и другой поведенческий сценарий: оценивая свои знания и навыки, как заслуживающие большего вознаграждения (как по финансовым показателям, так и по статусу и по иерархическому положению внутри организации), сотрудник будет деструктивным элементом в коллективе – будет стремится занять более высокое положение, будет саботировать некоторые решения начальства, которое, по его мнению, имеет более низкую квалификацию, чем он .

Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо не указанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, то есть “по ходу дела”), откладывая при этом “на дальнюю полку” не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

3. Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно полны новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. Этот период непродолжителен, но является очень продуктивным: компания получает новый взгляд на себя, стороннее мнение, новые идеи. В то же время игнорирование инициативы является сильнейшим демотиватором для новичка.

4. Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или для вспомогательного персонала. В то же время для потребителей эти сотрудники являются представителями компании, а соответственно представляют ее корпоративную культуру. Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании.

---