Файл: Роль мотивации в поведении организации ( Значение демотивации персонала в развитии организации ).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 259
Скачиваний: 2
5. Отсутствие видимых результатов, личностного и профессионального роста
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Человек может сойти с дистанции на половине пути.
6. Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников.
Заключение
В результате исследования теоретических аспектов управления мотивацией было выявлено:
Под трудовой мотивацией понимается то, что побуждает человека к труду и деятельности, придаёт деятельности направленность, ориентирующую его на достижение определённых целей. Трудовое мотивирование преследует цель создания условий для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте.
Через осознание трудовых мотивов человеком происходит осознание необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного производства; поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.
Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.
Установлено, что на формирование потребностей влияют следующие факторы: пол; возраст; профессия; семейное положение; экономическая ситуация; политическая ситуация; уровень образования; воспитание; социальная принадлежность.
Были рассмотрены теоретические концепции мотивации труда различных авторов (А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак Грегора и т.д.) и опираясь на их труды, можно сделать вывод о том, что для того, чтобы добиться высоких результатов в мотивации труда, нужно воздействовать на факторы, влияющие на удовлетворенность работой. Как способов воздействия, так и факторов, на которые целесообразно воздействовать, существует огромное множество.
Список литературы
Бойделл, Г. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя. - М., 2006. – 202 с.
- Дафт, Р. MBA: Менеджмент. - Питер-Юг, 2011. – 800 с.
- Занюк, С. Психология мотивации. Теория и практика мотивирования. Мотивационный тренинг . - К., 2002. – 352 с.
Зинченко Г.П. Социология для менеджеров /Г.П. Зинченко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 351 с..
Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб., 2011. –512 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури /Под ред. д. э. н. Л.И. Евенко. - М.: Вильямс, 2016. – 672 с.
Мотивация труда персонала и эффективность управления / И. М. Магура. // Управление персоналом. – 2003. – № 6. – С. 23.
Основы менеджмента / Д. Д. Вачугов, П. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др.– М., 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2005. — 376 с
Самыгин, С. И. Менеджмент персонала. – Ростов на Дону, 2007. – 480 с..
- Социокультура организации / И. Ладанов. // Управление персоналом. - 2005. - №5. – С. 43.
- Уткин, Э. А. Мотивационный менеджмент [Текст] / Э. А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2009. – 256 с.
- Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента. – М., 2007. – 336 с.
Приложение 1
Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.
|
Теория Маслоу |
|
|
Теория МакКлелланда |
|
|
Теория Герцберга |
|
Приложение 2
Основные ведущие мотивы личности и свойственные им поведенческие наборы
|
Мотив |
Поведение |
Вознаграждение |
|
социальный статус |
Носит дорогую одежду, и стремится иметь символы положения в обществе: офис, титул, и т. д., отдает предпочтение дорогим аксессуарам, ценит все престижное, стремится, чтобы о нем думали как о профессионале, гордится работой. |
Должно придавать подчиненному больший вес в глазах руководства: Высокая должность, просторный кабинет, пользование определенными благими, право носить редкие или уникальные вещи, подчеркивающие его принадлежность к организации, право на машину с шофером, обращение руководителя с ним как с равным. |
|
надежность |
Одевается чисто и аккуратно, следует давно установившимся привычкам, негативно воспринимает нововведения, любит вдаваться в подробности, беспокоен, если его критикуют, защищается в любом случае и до последнего, любит правила и инструкции, нуждается в точности и ясности инструкций, трудоголик, без инструкций чувствует дискомфорт. Люди этого типа любят действовать в рамках хорошо определенной структуры в ситуациях, когда им предоставляется всестороннее руководство |
Поощрить можно: отзывами, которые вселят в них чувство поддержки, безопасности и уверенности в будущем; краткосрочными целями и частой обратной связью; детальным объяснением всех аспектов политики организации, особенно влекущих за собой изменения; ясными инструкциями, точно выражающими требования; хорошими программами социальных льгот; высокой оценкой длительного стажа работы и преданности организации; возможностью быстрого доступа к руководителю в необходимое время; вознаграждениями, которые наделяют правом быть членом команды. |
|
чувство принадлежности |
Получает удовольствие от игры команды, ориентируется на ценностные ориентации группы, предан ценностям команды, перед тем, как принять решение, любит делиться своим мнением, выступает против перемен, если это беспокоит группу, стремится быть популярным, умеет хорошо и кратко передавать свои мысли, чтобы держать своих товарищей по команде в курсе дела. Люди с социальными потребностями хотят принадлежать к какому-либо коллективу |
Подтверждения, что их деятельность отвечает целям команды, призывы быть преданными команде, условия обучения, помогающие команде совершенствоваться, вознаграждение, подчеркивающее общие усилия, возможности взаимодействовать с командой во время работы, поддержка администрации. |
|
соперник |
Много работает, чтобы достичь цели, рискует, любит испытывать свои силы, ревниво относится к соперникам, хочет всегда побеждать, не умеет проигрывать, плохо работает в команде, «индивидуалист» очень ревниво относятся к появлению новых сотрудников, которые подают большие надежды, видя в них соперников и боясь остаться побежденными. Наиболее частая проблема, связанная с работниками подобного типа, особенно если они занимают высокие посты, - им свойственно вести себя (часто неосознанно) так, чтобы устранить того, кто кажется им лучше них, даже ценой больших потерь для организации. |
Поощрить его можно тем, что связано с напряжением сил и завоеванием общественного признания. К примеру: содействием его целям и частой обратной связью, новыми сложными задачами, публичным признанием его результатов, призами для "самых лучших". |
|
признание |
Любит похвалу, обращает внимание на успехи, гордится наградами, любит быть в центре внимания, много работает, хочет добиться успеха. |
Поощрить можно: постановкой краткосрочных целей и быстрой обратной связью, похвалой - письменной и устной, обнародованием результатов его работы, общественной похвалой, призами различного рода. |
|
власть |
Любит принимать решения, любит организовывать работу других, получает удовольствие от руководства работой других, четко мыслит и умеет хорошо выражать свои идеи, любит участвовать в руководстве делами, может принимать трудные решения, может выступать с конструктивной критикой деятельности, проявляет инициативу. |
Дать более широкие полномочия по мере улучшения результатов его деятельности, делегировать ему большую часть работы, доверять сложную работу, которая допускает управление другими, позволить выполнять представительскую роль, вовлекать в обсуждение профессиональных советов и допускать его участие в принятии решений, проводить регулярное обсуждение будущих перспектив. |