Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией ( Понятие жизненного цикла организации ).pdf

Источник: составлено на основе данных [23].

Высокий уровень маржинальной доходности ПАО «Красный Октябрь» удается обеспечивать за счет сохранения в структуре производства и продаж высокой доли ключевой группы продукции – конфет (более 60% в общем объеме кондитерских изделий).

По окончанию 2001 года рост производства наладился за счет маркетинговой, ценовой и сбытовой политики, вследствие чего вырос сбытовой поток, и произошло увеличение прибыли. В настоящее время, в век высоких технологий, ПАО «Красный Октябрь» занимает лидирующие позиции на рынке и является преуспевающим лидером не только на территории Российской Федерации, но и в Европе.

Выделим основные внутренние факторы в Таблицу 3, которые применимы к рассматриваемой конфетной фабрике «Красный Октябрь».

Таблица 3

Основные внутренние факторы ПАО «Красный Октябрь»

Источник: составлено на основе данных [23].

После того как был проведен ситуационный анализ маркетинговых возможностей с помощью трёх вопросников, накопилось большое количество информации разной степени важности и надежности. Чтобы выделить наиболее важные результаты исследования необходимо обратиться к методу стратегического планирования, который заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды предприятия, данный метод называется SWOT – анализ. Используются следующие оценки: слабых (weaknesses) сторон и сильных (strengths) сторон деятельности предприятия; опасностей (threats) и возможностей (opportunities) рынка. SWOT – анализ отображен в Приложение Б. Оценка зоны успешности и зоны риска предприятия ПАО «Красный Октябрь» отображена в Приложение В.

Выводы по проведенному анализу: исследуемое предприятие использует в своей кондитерской деятельности только натуральные и экологически чистые продукты, без заменителей и синтетических материалов, что говорит о высоком качестве производимой кондитерской продукции. Производство осуществляется на современном оборудовании, что позволяет вырабатывать значительные объемы качественной и в то же время конкурентоспособной продукции. Старинные традиции производства, богатая рецептура и обширный ассортимент способствует раскрытию брендового качества фабрики. Хотелось бы также отметить и выявленный недостаток, которым является низкий спрос на некоторую невостребованную продукцию. Данный вид продукции требует проведения маркетинговых целенаправленных компаний.

Этапы Жизненного Цикла ПАО «Красный Октябрь»

Рисунок 1. Жизненный цикл товара ПАО «Красный Октябрь»

Источник: составлено на основе данных [23].

0 этап . Разработка. Период высоких затрат на разработку товара при полном отсутствии продаж.

1. Внедение на рынок. Это период медленного роста сбыта по мере выхода товара на рынок. Обычно этот этап требует активной кампании по продвижению товара, необходимы большие затраты на формирование каналов и мест сбыта.

2. Рост. Период быстрого признания товара потребителями и значительного увеличения прибыли, характеризуется высокими темпами роста объемов продаж.

3. Зрелость. Период замедления темпов роста объема продаж, поскольку товар нашел признание у большой группы покупателей. Прибыль стабилизируется и постепенно начинает снижаться за счет затрат на маркетинговые мероприятия, проводимые в целях отражения атак конкурентов.

4. Спад. Период снижения объема продаж и уменьшения прибыли.

Выявлено, что ПАО «Красный Октябрь» находится на этапе зрелости.

На стадии зрелости происходит постепенное замедление темпов роста продаж, а прибыль достигнув своего максимального значения начинает снижаться в силу увеличения затрат на маркетинговые мероприятия по повышению конкурентоспособности товара. Эта стадия обычно продолжительнее всех предыдущих и может быть разделена на три фазы.

Первая фаза называется растущей зрелостью. Объем продаж медленно увеличивается, так как на рынке появляются покупатели, принявшие решение о покупке с некоторым опозданием, хотя в основном спрос обеспечивают постоянные покупатели.

Вторая фаза - стабильная зрелость, или фаза насыщения. Объем продаж находится на постоянном уровне и обеспечивается, главным образом, повторными покупками с целью замены использованных товаров.

Третья фаза - снижающаяся зрелость. Объем продаж начинает снижаться, поскольку некоторые постоянные покупатели товара начинают приобретать товары других предприятий. Снижение темпов продаж приводит к появлению избыточных производственных мощностей и обострению конкуренции. Предприятие все чаще прибегает к установлению скидок и прямому снижению цен, увеличению расходов на стимулирование продаж. Некоторые увеличивают затраты на научно-исследовательские разработки новых разновидностей товара. Эти меры, если они не стимулируют соответствующее увеличение объема продаж, приводят к уменьшению прибыли. Предприятия, имеющие слабые позиции на рынке, выбывают из борьбы.

На этой стадии жизненного цикла товара может быть использована одна из следующих трех стратегий: модификация рынка, модификация товара и модификация маркетинговых средств.

Вопросник: Тенденции эволюции рынка приведен в Приложении Г.

Анализ жизненного цикла

Приведенные данные свидетельствуют о достаточной обеспеченности предприятия производственными и вспомогательными площадями и возможностью размещения на них необходимого технологического оборудования.

Социальный анализ. Социальный анализ являет собой допустимость товара с точки зрения пользователей, население региона и разработка стратегии, которая позволяет получить максимальную поддержку в население. Социальный анализ можно распределить на следующие стадии:

Первая стадия. Предыдущая идентификация товара

Продукция в первую очередь имеет назначение для распространения на территории РФ. Была проведена сегментация рынка по социально-экономическому признаку и было обнаружено, что наибольшую поддержку и, соответственно, сбыт нам следует искать среди средне - и высокооплачиваемых прослоек населения.

Вторая стадия. Разработка концепции

На данном этапе мы определили потенциальный объем рынка и провели его сегментацию. Выявление проблем, связанных с действительным проектом и их оценка дана в разделе «Управления рынком».

Третья стадия. Технико-экономическое обоснование

Привлечение к проекту всех заинтересованных лиц и установлению контактов между участниками.

Четвертая стадия. Экспертиза

Установление связей между принятыми решениями и возможными последствиями

Пятая стадия. Реализация товара

Внесение всех изменений к проекту

Шестая стадия. Заключительная оценка товара

Социальными последствиями нашего товара следующие:

• Увеличение количества рабочих городов
• Улучшение условий труда (внедряется новая система кондиционирования, новая система управления документами (более детально эти явления описаны в разделах «экологический анализ». Решение проблемы обеспечения населения печеньем для детей возрастом с 6 месяцев.

Коммерческий анализ. На данное время специальное детское печенье, как продукт питания детей с 6 месяцев в РФ не производится, а спрос удовлетворяется на 100% за счет экспорта. Емкость рынка по данным компании GFK 102.3 тонны на месяц.

Выводы: отсутствие в РФ производства специального детского печенья и рассчитанная емкость рынка позволяют успешно продавать продукцию, при условии установления цены ниже импортной и обеспечение качества на уровне импортного аналогу.

Выводы по главе 2

Основным видом деятельности общества является производство кондитерских изделий, в первую очередь относящихся к группе сахаристых - карамели, конфет, шоколада, ириса и пр.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что для предприятия в настоящий момент подходит «стратегия проникающей цены». Маркетинговая цель - использование существующего положения, сохранение завоеванной доли рынка. Типичные условия применения: покупатель - массовый, постоянный (приверженец марки); товар - узнаваемый, отсутствуют заменители; фирма - мощная, имеет опытных маркетологов. Недостаток стратегии - трудности повышения цен после низкого уровня.

Производственная мощность формируется под воздействием многих факторов: ассортимент и качество товара, количества установленного оборудования, размеров и состава производственных площадей; прогрессивных технико-экономических норм производительности и использования оборудования; длительности производственного цикла.

В ходе анализа конкурентов предприятия, был выявлен ряд недостатков. Чтобы усовершенствовать работу, ПАО «Красный Октябрь» необходимо осуществлять свою деятельность в нескольких направлениях:

1) Развитие системы маркетинга. В качестве примера в данном направлении, можно создать такое рекламное сообщение, которое пробуждало бы или усиливало потребность, а представленный в нем товар служил бы средством для удовлетворения возникшей потребности. Наибольший эффект при разработке рекламы достигается в следующих случаях: когда в рекламе определен основной оптический центр (центр внимания); в иллюстрации товар показан в действии; заголовок или иллюстрация привлекает оригинальностью; изображена семейная группа, указаны имена (такое сообщение привлекает на треть больше внимания читателей, чем объявления с безымянными людьми); даны иллюстрации, графика высокого художественного уровня (это увеличивает число прочитавших на 50%).

2) Разработка принципиально новых видов продукции.

3) Замена существующего оборудования на более современное. На данный момент, фабрика использует порядком устаревшее оборудование. Его замена может существенно повысить производительность предприятия( снижение процента брака, увеличение объемов выпуска и т.д.), и как следствие, повысить конкурентоспособность. Однако, нужно рационально подойти к данной проблеме. Возможна такая ситуация, в которой замена оборудования приведет к перепроизводству. Повышение производительности обязательно должно быть подкреплено ростом спроса. А для этого необходимо совершенствования системы сбыта продукции.

Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению ПАО «Красный Октябрь»

3.1. Направления совершенствования управления

Анализ зрелости отрасли. После формулировки бизнес-идеи будущего инвестиционного товара возникает вопрос, или способное предприятие реализовать эту идею в принципе. Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать состояние отрасли экономики, к которой принадлежит предприятие, и рассмотреть состояние предприятия на фоне соответствующей отрасли. Данный анализ и является предыдущей стадией разработки и анализа инвестиционного товара. В практике западного проектного анализа принято использовать такие два критерия: зрелость отрасли, конкурентоспособность предприятия (его положение на рынке).

Анализ зрелости отрасли - принято проводить путем отнесения ее к одному из четырех состояний развития: эмбрионного, которое растет, зрелого и стареющего.

По данным консалтинговой компании рынок кондитерских изделий растет. В среднем за год объем рынка увеличивается на 10 процентов.

В соответствии со вторым критерием необходимо определить конкурентоспособность предприятия в пределах отрасли, к которой оно принадлежит. Другими словами, необходимо выяснить положение данного предприятия на целевом рынке товаров или услуг. Принято использовать шесть основных состояний предприятия: доминирующее, сильное, благоприятное, шаткое, слабое, не жизнеспособное. Сопоставляя критерии зрелости отрасли и конкурентной возможности предприятия, мы можем построить матрицу жизненных циклов предприятия.