Файл: Влияние фактора неопределенности при планирования инновационного проекта.pdf

Используйте силу позитивной обратной связи, признания и наград. Позитивное подкрепление работает в командных условиях так же хорошо, как и в любых других. Раздача «золотых звезд» помогает сформировать новые образцы поведения, критически важные для показателей работы команды. Если люди насторожены, например, первыми попытками их стеснительного коллеги высказать мнение и внести свой вклад в работу, они могут дать честное позитивное подкрепление, которое усилит желание этого человека участвовать в общей деятельности. Помимо премий, существует много способов отметить успехи и стимулировать команду - от беседы кого-нибудь из высших руководителей с подчиненными о срочности их работы до использования неденежных призов. Тем не менее самой желанной наградой обычно становится удовлетворение от собственных достижений, разделяемое всеми членами команды.

1.3. Особенности управления командами инновационного проекта

Лучшие команды посвящают очень много времени и сил поиску, формированию и согласованию цели, принадлежащей одновременно и всему коллективу, и каждому его члену. Это продолжается столько, сколько существует команда. Напротив, обреченные на провал группы редко вырабатывают общую цель. По самым разным причинам — например, из-за недостаточного внимания к своей производительности, из-за отсутствия сил и средств или плохого руководства — они не объединяются вокруг мотивирующей цели.

Кроме того, лучшие команды трансформируют общую цель в отдельные задачи своей деятельности, например, снижение доли брака у поставщиков на 50% или повышение баллов по математике у выпускников с 40 до 95%. Более того, если команде не удается сформировать такие задачи или если они не связаны напрямую с общей целью, то сотрудники начинают путаться, группа разваливается на части и ее показатели не поднимаются выше средних. Напротив, если цель и задачи деятельности построены друг на друге и сочетаются с общей заинтересованностью в деле, то команда становится мощной производственной единицей.

Преобразование более общих указаний в особые, значимые для команды задачи — это, безусловно, первый шаг к формированию важной для ее членов цели. Особые задачи — например, выпустить на рынок продукт в два раза быстрее обычного, отвечать на запросы клиентов 24 часа в сутки или добиться нулевого уровня брака, одновременно снизив стоимость производства на 40%, — становятся прочной опорой для команды. Это происходит по нескольким причинам.

• Особые задачи деятельности команды помогают определить объем работ, который может отличаться в зависимости от общей цели всей организации и от целей на отдельных направлениях. В результате такой объем работ требует коллективных усилий всех членов команды, чтобы сделать нечто особенное, важное для результата. Напротив, если люди просто собираются время от времени, чтобы принимать совместные решения, это никак не улучшит показатели.
• Специфичность целей облегчает взаимодействие и конструктивные конфликты внутри команды. Например, когда рабочие на заводе ставят себе задачу снизить среднее время переналадки станков до двух часов, ясность этой цели заставляет команду сконцентрироваться на том, что нужно сделать, чтобы ее достичь или пересмотреть. Когда цели ясны, предметами обсуждений становятся вопросы о том, как этих целей достичь и не нужно ли их изменить. Когда цели расплывчаты или нереальны, обсуждения будут куда менее продуктивными.
• Достижимость конкретных целей помогает командам сосредоточить внимание на получении результатов. Так, команда разработчиков в подразделении компании Eli Lilly’s Peripheral Systems получила четкие критерии для выпуска на рынок ультразвукового датчика, призванного помочь врачам более точно определять местоположение глубоких вен и артерий. От датчика требовалось, чтобы он был способен исследовать ткани акустическим сигналом на определенную глубину, работал до сотни раз в день и имел более низкую стоимость по сравнению с установленной заранее. Поскольку команда могла оценить свою работу по каждой из этих конкретных целей, она знала, на каком этапе находится и достигла ли требуемого результата.
• Outward Bound² и другие программы по созданию команды демонстрируют, что конкретные цели оказывают положительное влияние на поведение команды. Когда небольшая группа людей ставит себе задачу преодолеть препятствие или снизить продолжительность цикла на 50%, особые звания, привилегии и количество звезд на погонах постепенно уходят на задний план. Успешная команда оценивает, что и как каждый ее член может сделать для дальнейшего продвижения, и — что гораздо важнее — исходит при этом из целей своей деятельности, а не из статуса человека или его личных качеств.
• Конкретные задачи позволяют команде одерживать маленькие победы на пути к большой цели. Это бесценно для создания заинтересованности в деле и преодоления препятствий, неизбежно появляющихся, если цель маячит в далекой перспективе. Например, команда издательского дома Knight Ridder, упомянутая в начале этой статьи, превратила узкую задачу по исправлению ошибок в привлекательную цель лучшего обслуживания клиентов.
• Цели деятельности должны быть захватывающими. Это символы свершений, которые дают мотивацию и заряжают энергией. Они ставят перед членами группы трудную задачу: единой командой взять на себя обязательства по изменению обычного хода вещей. Проблема, требующая сил и нервов, срочность и здоровый страх неудачи заставляют команду взглянуть на достижимую, хоть и непростую, задачу коллективным взглядом. Никто, кроме самой команды, не может этого сделать. Вызов брошен именно ей.

Сочетание общей цели и специфических задач — необходимое условие высоких показателей. Каждый член команды зависит от других, ему это нужно, чтобы продолжать работать и оставаться энергичным. Ясные цели помогают команде не сойти с пути прогресса и сохранять ответственность; более широкие, иногда даже более благородные устремления обеспечивают чувство значительности и эмоциональную энергию.

Практически все эффективные команды, которые мы видели, о которых слышали или в которых работали сами, насчитывали от 2 до 25 членов. Например, в команде из компании Burlington Northern, создавшей бизнес по контрейлерным перевозкам, семь человек. В команде издательства Knight Ridder — 14 членов. Большинство успешных команд насчитывает в своем составе менее 10 человек. Нельзя признать, что небольшой размер команды — это куда более практичный показатель, чем успех всегда и во всем. Теоретически большая группа, скажем, человек пятьдесят, может стать командой. Но с большей вероятностью она разобьется на более мелкие «команды в команде», а не будет функционировать как единое целое.

Почему? Большому количеству людей трудно конструктивно взаимодействовать друг с другом как единому коллективу, гораздо меньше реальной работы они делают вместе. Куда вероятнее 10, а не 50 человек преодолеют свои индивидуальные, функциональные и иерархические различия, станут одним и примут на себя коллективную ответственность за результаты.

Кроме того, большие группы сталкиваются с материально-техническими проблемами, такими как поиск физического пространства и времени для встреч. Им приходится иметь дело и с более сложными помехами, например со стадным инстинктом или психологией толпы, препятствующими интенсивному обмену взглядами, который необходим для создания команды. В результате, когда большие группы пытаются выработать общую цель, у них получаются только несостоятельные «миссии» и общие намерения, которые невозможно превратить ни во что конкретное. Такие коллективы имеют склонность быстро достигать стадии, когда собрания превращаются в скучную рутину — а это явный признак того, что большинство людей в группе точно не знают, зачем они сюда пришли, если не считать некого намерения справиться с делом лучше. Любой, кто хоть раз с таким сталкивался, понимает, как это раздражает. Подобные провалы способствуют появлению цинизма, губительного для будущих командных проектов.

Вдобавок к тому, что численность команды не должна превышать рекомендованную, важно правильное сочетание умений — то есть у сотрудников в совокупности должны быть все навыки, необходимые для выполнения предстоящей работы. Это кажется очевидным, но обычно в потенциальных командах такого не удается добиться. Требования к умениям можно разделить на три достаточно понятные категории.

Группа врачей едва ли будет вести в суде тяжбу по поводу дискриминации при найме на работу. Тем не менее команды, состоящие из докторов и юристов, нередко участвуют в делах о врачебной халатности или об ущербе здоровью личности. Подобным же образом разрабатывающие новые продукты группы, куда входят только маркетологи или инженеры, достигнут успеха с меньшей вероятностью, чем те, где представители обеих профессий дополняют друг друга.

Глава 2. Особенности управления проектной деятельностью и роль проектного менеджера в инновационных проектах

2.1. Оценка эффективности проектной деятельности организаций

В апреле 2016 и феврале 2017 гг. была проведена экспертная оценка деятельности некоммерческих организаций и эффективности реализации их проектов, и были получены следующие результаты.

В нашем исследовании были задействованы 70 руководителей некоммерческих (организаций, получивших грант губернатора на реализацию социальных проектов в 2014 году и 62 руководителя СО НКО - в 2015 году. В первую очередь были (проанализированы вопросы, связанные с деятельностью СО НКО.

В результате исследования было выяснено, что наиболее популярными услугами, которые оказывают социально ориентированные некоммерческие организации, являются услуги образования, дополнительного образования и просвещения; услуги в сфере науки, культуры и творчества; услуги по физической культуре и спорту; консультационные услуги. Несмотря на общие черты, результаты сравнительного анализа показали, что по сравнению с 2014 годом в 2015 году услуги образования, дополнительного образования и просвещения некоммерческие организации стали оказывать на 4% меньше (20% в 2014 г. и 16% в 2015 г.), услуги в сфере культуры, науки и творчества также стали менее (популярны у организаций и упали с 16% в 2014 году до 12% в 2015. Наоборот услуги по физической культуре и спорту стали оказываться в 2015 году на 1% больше, чем в 2014 году, так же оказание консультационных услуг стало на 1% популярнее в 2015 году, чем в 2014 - 16%; услуги по охране здоровья в 2015 году выросли на 1% по сравнению с 2014 годом и стали 8%, а годом ранее 7%; услуги в сфере социального сопровождения выросли на 4% в 2015 году - 10%, хотя в 2014 были 6%; оказание правозащитных услуг в некоммерческих организациях на протяжении двух лет осталось неизменным и равным 4%; СО НКО которые проводят научные (исследования в 2015 году уменьшились до 2% по сравнению с 2014 годом - 3%, а так же в 2015 году 9% организаций стали оказывать реабилитационные услуги (рисунок 2.1).

Услуги организаций

20%

2014 2015

Рисунок 2.1 - Сравнительный анализ по вопросу: «Какие услуги оказывает Ваша организация?», %

Сравнивая результаты двух лет по вопросу, «В какой форме потребители услуг Вашей организации вовлечены в ее деятельность?» удалось выделить наиболее популярные виды деятельности клиентов в некоммерческих организациях. Итак, наиболее востребованными способами являются привлечение в качестве сотрудников проектов, в том числе добровольцев, потребители вовлекаются в специальные мероприятия, участвуют в публичных акциях и мероприятиях массового характера. Проанализировав результаты можно сказать, что, несмотря на общие тенденции, существуют различия: так, например, в 2014 году 15% организаций вовлекали клиентов в качестве сотрудников проектов, в том числе добровольцев, а в 2015 году это (количество (снизилось до 12%, и наоборот в 2015 году привлечение потребителей в специальные мероприятия увеличилось до 16%, а годом ранее было 14%. На 2% в 2015 году увеличилось участие в публичных акциях и мероприятиях массового характера - с 13% в 2014 году и 15% в 2015 году, так же с 12% в 2014 году до 14% в 2015 увеличилось привлечение клиентов в разовые (мероприятия в качестве помощников. В качестве постоянных клиентов организации в 2015 году стали привлекать потребителей на 1% больше, чем в 2014 году - 11%. В качестве участников рабочих встреч, выступающих на семинарах, конференциях (положение за два года не (изменилось и осталось у 11% организаций. Также неизменным осталось количество организаций, в которых клиенты получают информацию - 10%. Привлечение клиентов в организацию в качестве экспертов упало в 2015 году до 5% по сравнению с 2014 - 7%, еще в 2015 году снизилось на 1% число организаций, оказывающих услуги по (повышению квалификации (потребителям, в 2014 было 6%, а в 2015 стало 5% (рисунок 2.2).

18% ₁6%%

2014 2015

Рисунок 2.2 - Сравнительный анализ по вопросу: «В какой форме потребители услуг Вашей организации вовлечены в ее деятельность?», %

Форма вовлечения потребителей

Самыми популярными группами населения, которые становятся клиентами социально ориентированных некоммерческих организаций, являются молодежь, дети, женщины, люди пожилого возраста и ветераны, а также семьи. В 2014 году у 15% организаций клиентами и потребителями услуг являлась молодежь, а в 2015 году это число снизилось до 13%. Число некоммерческих организаций, где потребителями услуг являются дети, за два года осталось на уровне 12%. В 2015 году число организаций, работающих с женщинами, людьми пожилого возраста и ветеранами увеличилось на 1% по сравнению с 2014 - 9%. Количество СО НКО, у которых потребителями являются семьи, осталось неизменным за два года на уровне 9%. Число организаций, где клиентами являются инвалиды, в 2015 году увеличилось до 9% по сравнению с 8% в 2014 г. Также увеличилось с 3% в 2014 г. до 5% в 2015 г. число организаций, работающих с безработными (рисунок 2.3).