Файл: Методические рекомендации по организации и проведению туристских походов с обучающимися (далее рекомендации) определяют порядок проведения туристских походов (экспедиций) с обучающимися на территории Российской Федерации и за ее пределами.doc

Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональная или территориальная организация маркетинга». Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии.

Продуктовая (товарная) организация - организационная структура управлении маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Рыночная (сегментная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинговой деятельности на определенных рынках (сегментах). В зависимости от того смысла, которым вкладывается в понятие «рынок», и оргструктуре могут быть выделены подразделении, ориентированные на конкретных потребителей. В таких точных подразделениях осуществляются все необходимые функции маркетинга.

В широком смысле географическую организацию также можно отнести к одному из видов рыночной организации маркетинга, имея в виду географические (региональные) рынки.

Функционально-продуктовая организация — организационная структура управлениямаркетингом, в которойфункциональные маркетинговые служ­бы предприятия вырабатываюти координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задачмаркетинга. В то же время за разработку реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного про­дукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также фор­мулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Преимуществаданного принципа построения оргструктуры управления зак­лючаются в следующем:

• 
  управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возмож­ность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;
  
• 
  управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
  
• 
  в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у по­купателей.
  

---

Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:

• 
  управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен пол­номочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности(он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая ее доведение до производства; подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);
  
• 
  продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Пер­воначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников;
  
• 
  у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руково­дителям функциональных маркетинговых служб.
  

Функционально-рыночная организация — организационная структу­ра управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализа­цию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управля­ющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области марке­тинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. Применяется, когда организация выпускает относительно однородную продук­цию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством яв­ляется концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкрет­ных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобны недостаткам функци­онально-продуктовой организации маркетинга.

Продуктово-рыночная организация реализуется, когда имеются как управля­ющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Про­дуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих про­дуктов, контактируют при этом с управляющими отдельными рынками с це­лью определения возможного объема продаж. Управляющие отдельными рын­ками в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для существую­щих и потенциальных продуктов организации. Применяется организациями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно отлича­ющихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что уделяется управленческое внимание каждому продукту и каждому рынку.

---

Продуктовые отделения несут ответственность за маркетинг их продукции во всех регионах. Региональные управляющие маркетингом, предоставляющие информацию о своей деятельности вице-президенту по маркетингу, имеют право принимать решения в области своей деятельности по большинству маркетин­говых проблем (реклама, ценообразование, выбор каналов распределения про­дукции и т.п.).

Функционально-продуктово-рыночная организация — организационная струк­тура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые служ­бы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых еди­ных для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвеча­ют управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия зада­ния в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контро­лируют их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут фор­мулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролируют их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов, управляю­щий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя таким образом сум­марный портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие реша­емых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях. Наличие функциональных служб сдерживает рост штатов в про­дуктовых и рыночных подразделениях.

Крупные производственные организации могут в местах сбыта своих про­дуктов также создавать специальные маркетинговые службы, деятельность ко­торых направлена только на поддержку сбыта в конкретном регионе.

2.3. Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только созда­ет предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходи­мо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, пра­вильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен зани­маться руководитель маркетинговой службы совместно с руководством пред­приятия.

---

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удов­летворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в обла­сти маркетинга.

К числу таких требований относятся:

• 
  Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен об­ладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммер­ческой деятельности, и в области производства и т. д.
  
• 
  Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в раз­ных регионах и странах и занимающихся разными видами деятельности.
  
• 
  Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге - решающий фактор. Год в жизни руководителя настоящего времени — меньше, чем 20—30 лет назад. Недаром используется понятие «турбомаркетинг», харак­теризующее стремительность процессов, которые лежат в его основе. Бизнес­мены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовать предоставив­шийся шанс. Известный южнокорейский экономист Янг Хо Ю приводит такой пример.
  
• 
  Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем ново­го, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители иссле­довательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных под­ разделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продук­ции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т. п. Если руководители маркетинговых служб не будут удов­летворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат.
  
• 
  Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков спо­собствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики.
  

Распределение задач, прав и ответственности в системе управления марке­тингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда в организации достаточно четко определены место и роль маркетинговьгх служб.

Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредствующие функции между подразделениями и со­трудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта

---

, его произ­водством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продук­ции — с другой. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия. Исходя из этого определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и доби­ваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности. Дово­дить маркетинговую информацию до всех других подразделений предпри­ятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб ин­формацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно со­вершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связан­ные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответ­ственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возмож­ности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что произ­водственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность кон­курентов и т.п. Однако эта их деятельность направляется и координирует­ся, исходя из интересов предприятия, руководителем маркетинговых служб, сотрудники которых проводят также конкретные маркетинговые исследо­вания.

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные возможности.

---