ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.12.2023
Просмотров: 42
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА № __1__
Вариант № 23
По МДК 01.01 Основы планирования и организации логистического процесса в организациях (подразделениях)
Курса I специальности 38.02.03
Кондакова Александра Валерьевна
Шифр 1ЛЗ-22
Дата поступления работы в техникум
________________
Входящий № ______________________________
Оценка работы _____________________________
Дата проверки _____________________________
Подпись преподователя ______________________
1. Ответы на вопросы
1.1. Межфункциональные логистические конфликты, способы их разрешения в традиционном и интегральном подходах и их примеры
Традиционная организация управления в организациях бизнеса, в частности в промышленных и торговых компаниях, связана с наличием функционально обособленных подразделений, например отделов снабжения (службы закупок), производственно-технического, финансового, маркетинга, служб сбыта, продаж, логистики, включая подразделения управлением транспортно-складской инфраструктурой и т.п. В рамках этих подразделений существует своя система ценностей, определяемая локальными целями функционирования, зачастую изолированной системой оценки результатов деятельности отделов и служб, традициями компании, сложившейся практикой управления и пр. Вследствие различий в локальных целях между подразделениями фирмы зачастую возникают конфликты, разрешение которых и нахождение приемлемых компромиссов для реализации стратегических (тактических, оперативных) целей бизнеса компании являются обычно прерогативой топ-менеджмента фирмы.
Многие из возникающих конфликтов связаны с параметрами, напрямую относящимися к логистике, например такими, как уровни запасов, логистические издержки, бюджет, объемы производства, ассортимент продукции, параметры качества потребительского (логистического) сервиса, длительности логистических циклов и т.д. Конфликты возникают также из-за наличия перекрестных функций, по определению относящихся к логистическим, но закрепленных (в силу традиции) за другими (зачастую несколькими) подразделениями фирмы. Например, часто объекты транспортно-складской инфраструктуры фирмы закреплены за службой закупок, производством, службой сбыта, что приводит к конфликтным ситуациям между указанными подразделениями при выполнении операционной логистической деятельности: транспортировке, складировании и грузопереработке. Функция управления запасами порой размыта между отделами закупок, финансов и продаж и т.п.
Даже при наличии службы логистики в компании далеко не всегда удается разрешить возникающие конфликты на основе интегрального логистического подхода. В большинстве случаев это связано с тем, что персоналу службы логистики компании не делегировано высшим руководством полномочий по координации. Между тем высший персонал управления фирмой (которому вменены обязанности по разрешению конфликтных ситуаций) не всегда обладает специальными знаниями и навыками, чтобы надлежащим образом урегулировать межфункциональные конфликтные ситуации, возникшие по вопросам, относящимся к логистике, либо связанные с дублированием логистических функций несколькими подразделениями компании.
Развитие конфликтов чревато отклонением от достижения стратегических целей фирмы, победой местнического мышления и в лучшем случае достижением локальных оптимумов на отдельных участках деятельности компании в ущерб системной эффективности ее функционирования. Поэтому большое значение имеет способность менеджмента фирмы выявлять расхождение интересов на латентной стадии и принимать меры по их преодолению и предотвращению. Это особенно относится к службе логистики компаний, которая не может осуществлять сквозное управление потоками, не согласуя цели различных функциональных подразделений таким образом, чтобы добиться выполнения корпоративной стратегии.
Для определения способов управления межфункциональными конфликтами необходимо установить предметы конфликтных ситуаций, что, в свою очередь, невозможно без выделения областей взаимодействия смежных служб в процессе выполнения заказов клиентов.
К основным причинам возникновения конфликтов между подразделениями организаций бизнеса можно отнести противоречия в целях и интересах, борьбу за ограниченные ресурсы и функциональные полномочия, невыполнение или ненадлежащее выполнение службами своих функций, недостатки межгрупповых коммуникаций, межличностные конфликты.
Типичными участниками межфункциональных конфликтных ситуаций при управлении товарными потоками для промышленных предприятий с линейно-функциональной организационной структурой управления являются служба закупок, производственный отдел, служба маркетинга, служба продаж, транспортный отдел и отдел складского хозяйства, финансовый отдел.
Одним из наиболее частых поводов к возникновению внутрифирменных конфликтов является невыполнение или ненадлежащее выполнение организационными (структурными) единицами компаний своих функций.
Разберём более подробно несколько частных случаев, связанных с логистическими конфликтами между участниками цепи поставок:
1. Конфликты между отделами продаж и закупочной логистики.
Отдел продаж стремится реализовать как можно больший объём товаров. В связи с этим для них важно, чтобы продукция на складе всегда была в наличии в нужном количестве, что приводит к заполнению склада и снижению оборота товаров. Для отдела закупочной логистики это является проблемой. Им необходимо закупать новый товар, но его негде хранить.
Один из вариантов разрешения данного конфликта в традиционном подходе – мотивация сотрудников отдела продаж. К примеру, вознаграждать менеджеров определённым процентом от суммы, вырученной с продаж остатков товара. Это подтолкнёт менеджеров активнее сбывать продукцию, освобождая заполненные места в складах. Мы получили первое решение логистического конфликта - разработка и внедрение системы мотивации сотрудников.
Рассмотрим ещё один пример конфликта между отделами закупок и продаж. Часть товаров, поступающих на склад, предназначена под определённых покупателей. К примеру, приобретена по предварительному заказу клиента. Случаются ситуации, когда покупатель отменяет свой заказ уже после поступления товаров на склад, что приведёт к простаиванию и дополнительным издержкам по хранению и не реализации товара.
Для решения этого конфликта попробуем применить интегральный подход. Чтобы избежать потерь, нужно внедрить регламент по работе с заказами назначения. Минимизировать случаи оплаты товаров при получении и стараться брать предоплату у клиентов. Технически этот процесс будет выглядеть следующим образом: менеджер согласовывает с клиентом условия поставки, при которых клиент согласен внести предоплату за товар, и вносит подтверждение в программу. Транспортировка товара начинается с момента оплаты. В таком случае мы застрахованы от излишних издержек.
2. Конфликт между отделом закупки, складом и отделом продаж
Далее рассмотрим конфликт со стороны отдела закупочной логистики. Плохое понимание рынка приводит к тому, что отдел закупает товар, пользующийся малым или нестабильным спросом у покупателей. Такой товар сложно продать, и он заполняет место на складе. Нереализованный товар не приносит прибыли компании, а значит, ресурсы компании используются не эффективно.
Используем интегральный подход. Данную проблему необходимо решать до этапа закупки. Для этого необходимо создать группу специалистов для проведения анализа ликвидности товара и его востребованности на рынке. Наладить тесную связь отдела закупок с отделом маркетинга и отделом продаж с целью проведения консультаций для менеджеров. Отдел продаж собирает данные на основе прошлых заказов, анализирует, ищет баланс между объёмом заказанных и реализованных товаров и формирует плановый объём продаж. Если не удалось реализовать продукции и время её нахождение на складе превышает запланированный на хранение срок, то необходимо дополнительно привлекать покупателей к конкретному товару. Самый распространенный способ - предлагать потенциальным покупателям скидки на простаивающую продукцию.
3. Конфликт между отделами складской и закупочной логистики.
Возможности склада ограничены. Да, его цель заключается в максимальной загрузке всех мощностей. В то же время отдел закупочной логистике предпочитает заказывать большие партии товаров с целью получение скидок за оптовую закупку. При слишком большом объёме поставок склад может не справляться с транспортировкой товаров. Высоколиквидные товары также заставляют руководство склада задействовать всё большее число ресурсов (найм новых работников, привлечение дополнительного транспортировочного оборудование, введение сверхурочных часов, разработка новых схем расположения товаров и, соответственно, увеличение расходов). Мы получили ещё один критерий логистических конфликтов – объём партии и скорость её реализации.
Как и в случае с конфликтом между отделами закупок и продаж необходимо определить оптимальный размера заказа, опираясь на критерии складской логистики. За основу возьмём затраты, связанные с транспортировкой и хранением продукции на складе, а именно баланс между их минимизацией и максимизацией закупочных объёмов.
4. Конфликт между отделом транспортной логистики и бухгалтерией.
Разберём более частный пример конфликта между подразделениями. Бухгалтерия заинтересована в контроле и учете движения транспортных средств, а также в учете топлива. Но для водителей это дополнительные задачи, которые влияют на продолжительность их рабочего времени.
Для решения данного конфликта опять же больше подойдет интегральный подход. Необходимо сформировать памятку по ведению путевых листов и учету пробегов транспортных средств (ТС) понятным для водителей языком. На каждое транспортное средство, используемое компанией для осуществления перевозок грузов, оформляется путевой лист. В него водители обязуются в последний рейс в месяце вносить данные по состоянию вверенного им ТС. Так бухгалтерия получает все необходимые данные по состоянию ТС компании, а водители получают дополнительные задачи лишь один раз за месяц.
В большинстве случаев логистические конфликты возникают из-за различий в формулировке целей. Существуют расхождения между целями и/или приоритетами каждого подразделения и элементов логистической системы. Цели также могут быть избыточными, устаревшими, неадекватными и несоответствующими потребностям внешней среды.
Чаще всего это делается из-за неправильной диагностики логистической стратегии и планов, вытекающих из этой стратегии, в отношении потребностей в производстве, сбыте и поставках. Также имеет место быть ненадлежащее осуществление управления логистикой, а именно планирование, выполнение и контроль деятельности, связанной с движением товаров, информации и финансовых ресурсов внутри предприятия. Благоприятный «климат» в коллективе способствует развитию мужфункциональной координации и, следовательно, положительно влияет на результаты деятельности компании.
Управление конфликтами – это навык, который можно безгранично развивать с помощью регулярной практики и вдумчивого общения.
Эффективное управление конфликтами улучшит отношения в компании, улучшит их способность четко общаться друг с другом и укрепит доверие во всем логистическом бизнесе.
1.2. Характеристика ERP систем
В современном понимании ERP система (Enterprise Resource Planning) представляет собой интегрированную информационную систему управления предприятием. Она обеспечивает автоматизацию планирования, учета, контроля и анализа всех бизнес процессов. В основе работы ERP системы лежит управление единым хранилищем данных, которое содержит всю необходимую корпоративную информацию: финансовую, производственную, кадровую, информацию по запасам и пр.
ERP система состоит из набора различных программных модулей, обеспечивающих поддержку автоматизации предметных областей деятельности. Каждый модуль ERP системы ориентирован на решение определенной группы задач: планирование производства, управление закупками, контроль запасов, управление персоналом, маркетинг, управление сбытом и пр. Современные ERP системы могут быть внедрены практически на любом предприятии, любой сферы деятельности и любого масштаба.
Развитие ERP систем
Системы ERP являются развитием систем управления предприятиями, которые возникли в середине 60-х годов. В этот период APICS (American Production and Inventory Control Society) были сформулированы основные принципы управления материальными запасами предприятия, которые легли в основу концепции MRP (Material Requirement Planning - планирование материальных потребностей). На основе этой концепции были разработаны первые MRP системы. Они предназначались для производственных предприятий с дискретным типом производства. MRP системы обеспечивали оптимизацию управления запасами предприятия на основе производственного плана.
Дальнейшим развитием концепции MRP явилась концепция MRP II (Manufacturing Resource Planning - планирование производственных ресурсов), которая появилась в конце 70-х годов. Системы, построенные на основе этой концепции, обеспечивали прогнозирование, планирование и контроль производства по всему циклу: начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю. В отличие от MRP системы, этот тип систем (MRP II системы) ориентирован на эффективное планирование всех ресурсов производственного предприятия, в том числе и финансовой составляющей.