Файл: ВЛИЯНИЕ личности проектного менеджера на реализацию инновационного проекта.pdf

В результате правильного решения задачи появляется совсем новые инновационные идеи новые и усовершенствованные продукты, новые или улучшенные процессы, новые формы организации и управления различными секторами экономики и ее структурами.

Конкретные цели организации определяются инновациями в ресурсных возможностях организации. Ресурсы имеют потенциальное воздействие на степень инноваций, полный охват социально-экономических проблем, порядок их решения и окончательные результаты.

Следующие шаги участвуют в инновационном проекте, который воспринимается как длительный процесс.

1. Формирование инновационных идей (планов). С одной стороны, инновационная идея лежит в основе инновационного проекта, отраженного в общей (конечной) цели проекта; С другой стороны, формирование инновационной идеи означает продуманный план действий, то есть пути или средства достижения целей проекта.

Маркетинговое исследование проводится параллельно с формированием инновационной идеи проекта:

• проанализировать целесообразность и экономическую целесообразность замены произведенных изделий новыми видами продукции;

• определить потенциальных потребителей целевого продукта проекта;

• сырье, энергия, комплектующие и т. Д. Изучить производственные структуры, которые обеспечат его реализацию;

• изучить экономические и социальные последствия проекта.

2. Разработка проекта. Это процесс поиска решений для конечной цели проекта и формирования ряда задач и действий, которые связаны со временем, ресурсами и исполнителями проекта. На данном этапе проводится сравнительный анализ и выбор наиболее подходящих вариантов для достижения целей проекта; готовится план реализации инновационного проекта; проблемы конкретной организации по работе над проектом решены; Проводится конкурсный отбор потенциальных исполнителей проекта и оформляются договорные документы.

3. Выполнение проекта. Это процесс достижения целей проекта. На этом этапе осуществляется мониторинг календарных планов и ресурсов, корректируются отклонения и осуществляется оперативный контроль за ходом проекта.

4. Завершение проекта. Это процесс доведения результатов проекта до заказчика и заключения договоров. Это завершает жизнь инновационного проекта.

Руководство инновационным проектом - это процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с реализацией инновационной идеи, организационной структуры, прогрессом в планировании и реализации мероприятий.

Управление инновационными проектами должно основываться на сочетании научно обоснованных и проверенных принципов. Основные принципы включают в себя:

1. Принцип избирательного управления. Суть принципа заключается в поддержке проектов в приоритетных областях науки и техники и в поддержке авторов - авторов сложных проектов.

2. Принцип адресности проектов для достижения конечных целей. Этот принцип предполагает установление взаимосвязи между потребностями в инновациях и возможностями их реализации. В то же время конечные цели конкретных проектов ориентированы на потребности и промежуточные цели этих проектов.

3. Принцип полноты цикла управления проектом подразумевает, что компоненты проекта являются замкнутыми как система, и учитывает совокупность решений: от определения потребностей до достижения результатов.

4. Принцип этапов инновационных процессов и процессов управления проектами. Этот принцип охватывает полный цикл каждого этапа формирования и реализации проекта; Он отражает характер перехода к качественно новой ситуации путем последовательного сбора информации во время выполнения этапов и выполнения всех требований предыдущего этапа.

5. Принцип иерархической организации инновационных процессов и процессов для их управления предполагает различную степень соответствия уровню определенной иерархии. На более высоком уровне цели и достигнутые результаты находятся на более низком уровне.

6. Принцип многовариантности при разработке управленческих решений. Инновационные процессы находятся под влиянием неопределенных факторов, которые необходимо учитывать в процессе управления. Необходимо разработать несколько альтернативных решений, чтобы уменьшить неопределенность, выбрать конечную цель проекта, альтернативные способы их достижения, интегрированный финансовый выбор, стоимость работы (стоимость и продолжительность работы, различные подрядчики и стимулы подрядчиков).

7. Принцип правопреемства заключается в подготовке комплексных мер (организационных, экономических, законодательных, административных, технологических и т. Д.), Необходимых для реализации проекта в соответствии с концепцией развития страны в целом.

8. Принцип сложности. Это означает, что разработка отдельных взаимосвязанных элементов структуры проекта, которые позволят достичь подцелей, должна осуществляться в соответствии с общей (общей) целью проекта.

9. Принцип безопасности заключается в том, что вся проектная деятельность должна обеспечиваться различными источниками: финансовыми, информационными, материальными, трудовыми, которые необходимы для его реализации.

В целом, цикл управления может быть представлен в два этапа: разработка инновационного проекта и управление инновационным проектом.

На первом этапе определяются цели и ожидаемые результаты проекта, оцениваются конкурентоспособность и перспективы результатов проекта, формулируются задачи, проект планируется и реализуется.

На втором этапе выбираются организационные формы управления, которые прогнозируют и оценивают условия работы, тратят время, финансы, ресурсы и строят планы для достижения результатов.

1.3 Роль проектного менеджера при реализации инновационного проекта

Ключевые роли проекта, обязанности и профессии в компании определяются специально назначенными людьми. Конкретные кандидаты выбираются из группы и становятся ответственными источниками для задач проекта. Организационный и формальный, имидж менеджера проекта центра компетенции и архитектуры проекта, или менеджера проекта, в соответствии с российской деловой практикой. В этой статье мы проанализируем подходы к формированию требований к портрету конкретного руководителя, его основным функциям и возможным ошибкам.

Под руководителем проекта мы рассматриваем человека, ответственного за управление компанией, для достижения целей, которые он или она имеет право решать перед лицом ограничений и рисков. Международные организации, публикующие стандарты в области PM, также уделяют большое внимание компетентности, профессиональным и личным качествам руководителей проектов. Таким образом, Ассоциация IPMA, в том числе Российская Федерация, разработала международный стандарт компетентности руководителей проектов (PM ICB IPMA Competence Size). Самая последняя версия стандарта была опубликована в 2010 году, и обычно ICB делится на группы технической, поведенческой и консенсусной компетенций, охватывающие 46 компетенций.

В динамичной бизнес-среде эта роль особенно важна, поскольку требует, чтобы подрядчик понимал уникальную природу проектов и особенности принципов управления, присущих предметной области. В разработке программного обеспечения эти функции называются «итеративными», «архитектурными» и «минимизация рисков».

В отличие от временных и одноразовых проектных действий, многие операционные задачи повторяются, каждое повторение имеет один и тот же базовый контент (не путать с повторяющейся разработкой, повторением задач, но не отличается по содержанию или по отдельным деталям). Одним из примеров оперативной деятельности являются функции управления людскими ресурсами и ресурсами, в которых управление сокращается для обеспечения адекватного ежедневного и последовательного выполнения текущих задач. Люди, которые играют эту роль, могут занимать различные руководящие должности и выполнять типичные задачи управления.

В отличие от ролей функциональных менеджеров, роль менеджера проекта специально приспособлена для решения нерешенных задач. Таким образом, руководитель проекта должен понимать сферу своей ответственности, а также выбирать и внедрять оптимальный процесс управления для создания продукта или услуги своевременно и своевременно. Эти задачи, наряду с началом и завершением проектов, составляют неотъемлемую часть обязанностей менеджера проекта и являются другой частью его роли по сравнению с ролями других руководителей компании.

Часто бывает, что в новом проекте нет выделенного менеджера. Существует ситуация, когда обязанности руководителя проекта частично или полностью принимаются опытным членом команды. Хотя присутствие временного или временного менеджера проекта, как правило, лучше, чем его незавершенность, присутствие долгосрочного менеджера считается неправильным, поскольку оно ставит под угрозу устойчивость и последовательность принятия решений. Кроме того, временный участник проекта часто становится членом команды, которая не обладает достаточным опытом или мотивацией для выполнения дополнительных обязанностей, что может привести к ожиданиям проекта или полному провалу.

Часто роль менеджера проекта сочетается с ролью архитектора решения или технического менеджера. Хотя такая комбинация часто приводит к отрицательным результатам, команда проекта может быть достаточно маленькой, когда она небольшая (обычно не более 10 участников). Преимущество наличия технического менеджера проекта в команде состоит в том, что он / она может осуществлять компетентное планирование проекта из-за его глубокого понимания требований и / или принципов разработки программы. Это, в свою очередь, может устранить эффект «испорченного телефона» в команде разработчиков. Недостатком этого подхода является то, что технический менеджер проекта не имеет достаточно времени для планирования проекта, не говоря уже о полном объеме и управлении всеми аспектами проекта.

Проекты могут быть настолько сложными и большими, что ими практически невозможно управлять. Распространенным решением этой проблемы является создание иерархической структуры управления проектами, называемой программой на самом высоком уровне, с последующими уровнями проектов. Управление программой - это конкретное управление проектом, которое учитывает всю совокупность проектов и не учитывает индивидуальный статус каждого проекта в отдельности. Основные обязанности руководителя программы состоят в том, чтобы разделить содержание программы на отдельные управляемые фрагменты (проекты), документировать и управлять зависимостями проекта, а также планировать и реализовывать эскалацию.

Современная организация - очень сложна, работа которой осуществляется на регулярной основе, а не в форме проектов. Одним из примеров является реализация архитектуры предприятия и ее различных этапов, например, разработка концепции, разработка сценария работы и анализ бизнес-процессов. Некоторые из этих функций могут быть довольно сложными и трудными для управления, если не установлены строгие границы. Специалисты в области, такие как архитекторы, инженеры-технологи и консультанты, редко обладают необходимыми навыками для решения задач, стоящих перед менеджером корпоративного проекта. Это определяет необходимость роли руководителя проекта на предприятии, который я подробно опишу ниже.

Хотя некоторые руководители проектов кажутся более рациональными, информированными, надежными или опытными, чем другие, все они сталкиваются с одинаковыми проблемами. Наиболее важные из них перечислены ниже.

Несомненно, многие отрасли достигли уровня развития, который может быть достигнут путем измерения, оценки и проектирования проекта исключительно на основе стандартной терминологии, высокого уровня описательного контента и отраслевых стандартов. Обладая этими знаниями, руководитель проекта может ожидать того же в индустрии программного обеспечения. Однако такие ожидания часто являются необоснованными. Достижение адекватной точности в ИТ-индустрии, где все, от инфраструктуры и платформ до методологий и инструментов, находится в постоянном развитии, требует глубокого понимания требований.

Значительная работа в современной индустрии программного обеспечения может быть оценена с оптимальной точностью только в том случае, если стандарты оценки установлены, разработаны с учетом конкретных методологических требований и применены стандарты производительности, основанные на результатах ранее успешных проектов. выполняется той же группой и с использованием той же технологии. Оценки архитекторов часто основываются либо на неудовлетворенных требованиях (плохих), на основе аналогичных существующих решений (которые являются плохими), либо на оценках стоимости рабочей силы (еще хуже) от проектных команд.

В качестве посредника между заказчиком проекта и командой проекта, менеджер проекта часто находит необходимость между заемщиком и трудным местом реальности. Одним примером, который особенно иллюстрирует этот разрыв, является несоответствие между выделенными ресурсами и стоимостью. В большинстве случаев эта проблема возникает не только при распределении бюджета организации, но и потому, что требования еще не поняты. На самом деле, команде проекта предлагается понять, что будет развиваться в этих условиях. В этом случае руководитель проекта может только надеяться, что оценки, сделанные архитектором до начала проекта, верны.