Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента в развитии бизнеса (Теоретические аспекты применения проектных организационных структур).pdf

Введение

Важность этой темы обусловлена тем, что на сегодняшний день в деятельности российских предприятий все больше набирает актуальность проектное управление. В современной экономической ситуации проектные технологии упрощают и стабилизируют управление бизнесом. Это научно-исследовательские компании и проектные институты, строительные организации, банки, консалтинговые, IT и транспортные компании. Чаще всего, выполняющие проекты носят инвестиционный и инновационный характер, не затрагивая основную деятельность предприятия. Но для некоторых компаний проектная система управления может стать главным принципом организации деятельности предприятия. По той причине, что традиционные управленческие структуры устарели, сегодня они не могут обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, разрушая предприятие и подводят его к банкротству, поэтому во многих случаях все изменения внутренней среды предприятия, возникающие при любых изменениях бизнес-процессов, выполняются в виде проектов и для своего успешного осуществления есть необходимость применения системных подходов и методов управления проектами.

Проектные технологии улучшают показатели деятельности организации. При этом технология должна быть корректно внедрена и налажена должным образом.

С опытом внедрения систем стратегического управления выяснилось, что основная часть стратегических целей, которые для себя устанавливает предприятие невозможно сделать в рамках текущей деятельности. Цели выполняются путем продуманной стратегии по внесению системы управления развития на основе проектных технологий

На сегодняшний день выбранная тема недостаточно изучена в современной науке, несмотря на то, что имеет множество общих концепций.

Глава 1. Теоретические аспекты применения проектных организационных структур

1.1. Понятие организационной структуры предприятия

Построение эффективной системы управления организации является важнейшим шагом при создании и развитии организации. Сначала рассмотрим основное определение системы управления организацией.

Основную роль в обеспечении жизнеспособности организации и достижении ими результата принадлежит науке об управлении.

Наука об управлении – это комплекс наук, а именно социология, менеджмент, антропология, психология, юриспруденция и др. о принципах закономерностях управления общественным производством на различных его уровнях. Степень научности управления определяется глубиной познания качественных и количественных закономерностей функционирования и развития экономики.

Любые изменения реальных условий работы организаций, характерные для XX века, внесли много интересного в развитие взглядов, научных концепций и управленческой практики. Развитие бизнеса, развитие наук, отделение управления от собственности стали основой для комплексного подхода к управлению компаниями. Это стало причиной множества научных исследований, идей и школ, которые стали изучать закономерность создания организаций, их цели и задачи, основные функции, взаимодействия людей, социальные системы, разделение обязанностей и ответственности, принятие важных решений и математический подход к управлению.

Организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Организационная структура предприятия – концептуальная схема, вокруг которой собирается группа людей, а также основа, на которой базируется весь функционал. Иными словами, это инструкция для пользователя, которая объясняет строение компании, а также принципы ее работы, то есть описывает процесс принятия решений в организации, а также ее лидера.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются: масштаб производства и объем продаж; номенклатура выпускаемой продукции; сложность и уровень унификации продукции; уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства; степень развития инфраструктуры региона; международная интегрированность предприятия (фирмы, организации).

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть:

1. Линейной.

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение;

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

- жесткое руководство органами управления;

- оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

1. Функциональной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования;

- уменьшение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности;

- затруднённая коммуникация;

- длительная процедура принятия решений;

- возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

1. Линейно-функциональной.

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Преимущества:

- возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

- точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

- затрудняет горизонтальное согласование;

- с трудом реагирует на изменение.

1. Матричной (штабной),

Представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

1. Дивизиональной

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура управления документально фиксируется в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, положениях о структурных подразделений, а также в должностных инструкциях для исполнителей.

В схемах структуры управления отражаются состав структурных подразделений, подчиненность, внутренняя структура каждого подразделения.

Положение о самостоятельном структурном подразделении предприятия должно включать:

• общую часть (роль, подчиненность);
• цели и задачи; функции;
• внутреннюю структуру;
• взаимоотношения;
• права;
• ответственность;
• критерии оценки работы;
• порядок реорганизации и ликвидации.

В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав исполнителей в разряде каждого структурного подразделения аппарата управления.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (организации), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

- цели должны быть понятны всем работникам предприятия;

- система целей должна реализовать глобальную цель;

- информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;

- работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

- удовлетворенность в работе должна обеспечиваться вы бранной системой мотивации.

Основные элементы организационной структуры:

Ветви делегирования (иерархия подчинения).

Основа любой организационной системы каждой компании – это иерархия подчинения или «вертикаль власти», которая идет от руководства (например, от Гендиректора) до исполнителей поставленных целей и задач (штат сотрудников). Данная система разграничений помогает понять – кто и кому подчиняется в определенной организации.

Предельный объем ответственности (область контроля).

Следующий элемент определяет такой показатель, как количество работников, которыми менеджер способен единовременно продуктивно управлять. Учтите, что чем лкчше отношение сотрудников к руководителю, тем больше показатели ответственности и области контроля.

Централизация власти.

Данный элемент организационной структуры позволяет выбирать ответственного, который будет принимать решения в фирме. Если имеют место быть сразу несколько центров власти, то организационная система считается децентрализованной, соответственно, если один – централизованной.

Специализация (разделение труда).

Разделение деятельности фирмы на разные рабочие места, должности и зону ответственности. Компании с высокими специализациями дают возможность своим сотрудникам со временем занять «хозяйскую» позицию на соответствующем профильном поле и отвечать за выполнение определенных задач. Все это в совокупности положительно влияет на компанию в целом (повышается качество реализуемой продукции/услуг, улучшаются показатели производительности персонала и т.д.). В компаниях с низкой специализацией сотрудники вынуждены выполнять достаточно большой спектр задач.

Формализация.

Формализация, также как и специализация – определяющий компонент для структуры функционирования организации. Отличие заключается лишь в том, что рассматриваемый элемент иллюстрирует степень, в которой задачи и работа служащего в целом управляются нормами и иными механизмами.

Департаментализация.

Представляет собой процесс распределения различных видов деятельности и резервов по соответствующим производственным объектам для последующего выполнения поставленных целей и организационных задач.

Если в компании строгая департаментализация, то группы практически не взаимодействуют друг с другом в процессе деятельности. При свободной департаментализации работники разнообразных отделов часто пересекаются по работе и даже по необходимости помогают друг другу.