Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента в развитии бизнеса (Теоретические аспекты применения проектных организационных структур).pdf

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки плана управления человеческими ресурсами, включают в себя, среди прочего:

 организационную культуру и структуру,

 существующие человеческие ресурсы,

 географическое расположение членов команды,

 политики администрирования персонала,

 ситуацию на рынке.

Проект существует для того, чтобы создать продукт или услугу за ограниченный период времени. Для реализации проекта необходимы люди, при этом для выполнения всех операций требуется больше чем один человек. Если над проектом работает несколько человек, то это команда. В команде есть определенные обязанности, знания, умения и потребности.

Команда – это не просто группа людей. В группе людей объединяют общие интересы или обязанности, и люди поступают независимо друг от друга. Это может быть группа футбольных фанатов, коллектив функционального подразделения. Участники команды, наоборот, имеют одну общую цель, действуют сообща, результат работы команды конкретный и измеримый.

Команда проекта — это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта. Основная задача этой группы — обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов. Команду создают на период реализации проекта и после его завершения распускают.

Команда управления проектом — члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В небольших проектах эта команда может включать всех членов команды проекта.

Главная задача команды управления проектом — осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Команды проекта могут существовать на разных уровнях организации: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы.

Организационная культура — интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления. Команда проекта выступает как единый организм и объект управленческой деятельности. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду проекта на общие цели и результаты. В состав организационной культуры входят:

 осознание своего места в команде;

 ценности и нормы поведения;

 обычаи деловой практики деятельности;

 коммуникационная система и культура общения;

 критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти;

 правила неформальных отношений;

 сложившиеся в команде привычки и традиции;

 взаимоотношения между людьми;

 трудовая и деловая этика.

Завершение проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями. Система контроля проекта представляет часть общей системы управления проектом, между элементами которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. При любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

Требования к системе контроля вырабатывают до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроля необходимы:

 тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

 точная оценка времени, ресурсов и затрат;

 учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

 периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

 многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные. Основные процессы:

 общий контроль изменений

— координация изменений по проекту в целом;

 ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов.

Вспомогательные процессы:

 контроль изменений содержания — контроль за изменениями содержания проекта;

 контроль расписания — контроль за изменениями в расписании проекта;

 контроль затрат — контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

 контроль качества — отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;

 контроль риска — реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Мониторинг — это контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом. Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ.

В процессе выполнения проекта проводят анализ состояния проекта по факту, принимая в расчет полностью законченные работы, достигнутые промежуточные результаты, а также поддающиеся измерению и оценке завершенности работы, находящиеся в процессе выполнения.

Определив отклонения проекта от плана, руководитель проекта должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше. Пять основных вариантов действий, которые чаще всего используют в случае отклонения проекта от плана:

 найти альтернативное решение. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений;

 пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта;

 пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Заказчик может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости;

 пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута;

 прекращение проекта. Это, пожалуй, наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чисто экономических аспектов, связано с преодолением проблем психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта.

Под изменением понимают замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вносить в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность выполнения.

Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т. д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиденных обстоятельств.

Кто-либо из участников проекта — заказчик, команда проекта или третья сторона — могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих вопросов на функциональную модификацию должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс контроля за реализацией изменений. Без такого контроля руководителю проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта.

Заключение

В качестве заключения, на мой взгляд, можно привести ряд обобщающих выводов.

Эффективное функционирование компании предполагает построение определенной организационной структуры. Основной целью формирования организационной структуры является установление четких взаимосвязей между отдельными звеньями организации, распределение между ними задач, прав и ответственности. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи.

Организационная структура - это суть организации, и если она выстроена неверно, это ведет к различным проблемам, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.