Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента в развитии бизнеса (Теоретические аспекты применения проектных организационных структур).pdf

Фрагментарная организационная структура – совокупность автономных и полуавтономных подразделений, работающих самостоятельно над несвязанными друг с другом проблемами инновационного характера.

Они занимаются в основном теоретиче­ским решением отдельных технических, производственных, управ­ленческих и иных проблем. Таких групп в рамках предприятия может существовать несколько десятков, а их деятельность координироваться одним из заместителей первого лица.

1.3 Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Создание проектной структуры управления единиц предполагает организацию ее на следующих принципах:

- хозяйственной деятельности бизнес - единицы, сочетание централизованного руководства в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью каждого подразделения;

- учет результатов хозяйственной Деятельности бизнес - единицы на основе внутренних счетов доходов и расходов;

- предоставление права бизнес - единицам самим распоряжаться средствами, направленными на расходы по каждому проекту и на потребление, с учетом заинтересованности работников бизнес единицы в результатах своей деятельности и усиления мотивации труда;

- экономическая ответственность бизнес – единицы за невыполнение установленного плана по выпускупродукции(работ, услуг);

- применение внутренних цен на продукцию, работы и услуги для оценки результатов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес - единицы;

- предоставление внутреннего кредита бизнес - единице для оказания ей временной финансовой помощи.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Бизнес - единица функционирует по принципу самоокупаемости, это значит расходы на свою деятельность возмещает доходом, полученным в результате реализации производственной продукции, работ и услуг, при этом самостоятельность, предоставляемая бизнес - единицам на этом этапе, не должна повлечь за собой усложнения или ослабления технологических связей, а также снижения эффективности работы предприятия в целом. Ограничения (обязательства, нормативы), накладываемые на создаваемую бизнес единицу в рамках реализации стратегии предприятия, должны быть минимальны и обоснованы. Механизм и нормативы реализации обязательств бизнес единицы перед предприятием, должны быть оформлены в виде документированных процедур (требования стандартов ИСО).

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Например, в угледобывающей отрасли проектная структура занимается организацией добычи угля только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее.

В кораблестроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели корабля, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком).

В цветной металлургии проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством сопутствующей продукции и стратегическим управлением в сфере развития этого участка производства.

Управление предприятием должно обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне общего состояния предприятия, организовывать и развивать новые проекты и ликвидировать нерентабельные и бесперспективные. При этом в отличие от проектных структур, управление предприятием может развивать и организовывать проекты совершенно несвойственные основной деятельности предприятия.

Основной структурой распределения финансовых потоков в такой схеме является проектная структура. Естественно, что и обеспечением поступлений финансовых средств и затратами на производство должна заниматься только проектная структура. Такой подход делает значительно более прозрачными расходы предприятия, и позволяет четко соотнести расходы предприятия и доходы от производства и реализации продукции и услуг.

В данном случае обращает на себя внимание перераспределение ролей комитета стратегического развития и бюджетного комитета. Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты (или их аналоги), то в проектных структурах главная роль отводится стратегическому управлению. То есть, прежде чем принимается решение о формировании бюджета предприятия на определенный период, проводится анализ соответствия текущего развития предприятия стратегическим целям.

Представление деятельности предприятия как совокупности производственных проектов позволяет внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления. Переход организации на проектную модель управления даёт возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров. Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству компании отойти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность.

Глава 2. Проектный подход в современном бизнесе.

2.1. Особенности управления проектной деятельностью.

Сущность управления проектной деятельностью невозможно понять без толкования категории «проект». Разные экономисты в своих учениях и трудах сходятся во мнении, что проект - это комплекс мероприятий, проводимых в конкретно установленные сроки, объединенных общей целью достижения определенного результата. В деятельности предприятия проектом называется любая совокупность действий, взятая под контроль руководством отдельно от прочих текущих задач. Другими словами, если для достижения какой-либо цели требуется дополнительный контроль и особенный подход, то такую деятельность можно назвать проектной.

В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его «проективизации», т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:

• переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;
• сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;
• персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг.

В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Проектный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.

Особенно ярко указанные тенденции проявляются в бизнесе, связанном с Интернетом. Более того, можно говорить, что именно эта сфера послужит основным потребителем новых информационных систем для управления проектами.

2.2. Управление проектной деятельностью

Система управления проектной деятельностью должна удовлетворять следующим базовым требованиям:

- ориентация на поддержку принятия решений, прежде всего связанных с использованием ресурсов и освоением новых изделий и услуг;

- эффективная система управления людскими ресурсами;

- гибкая система планирования и учета, допускающая регулярную реструктуризацию проектов в соответствии с изменениями условий и достигнутых результатов;

- развитая офисная система (коммуникации, базы знаний, бэк-офис);

- эффективная поддержка распределенной деятельности;

- мониторинг и поддержка отношений с клиентами и партнерами.

Необходимо обозначить ряд задач, которые помогут при достижении цели управления проектной деятельностью:

1. Уменьшение рисков негативных последствий.
2. Управление человеческими ресурсами.

Делая выводы, проектами считаются задачи, которые являются дорогой к общей цели, контроль которой необходимо увеличить. При выделении такой цели необходимо учитывать баланс между выгодой от повышенного внимания менеджмента организации к ней и стоимостью такого контроля.

Ключевыми принципами такого контроля стали:

Нацеленность на достижение результата. Данный принцип обусловлен экономической сущностью и содержанием термина «проект» - совокупность задач, объединенных общей целью.

Принцип тройственной ограниченности. Процессы проектного управления характеризуются тем, что они ограничены по трем основным параметрам: срокам, объемам финансирования, качеству исполнения. Соответственно, эти параметры взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Принцип учета жизненного цикла проекта. Каждый проект имеет определенные стадии своего развития (реализации). Первым этапом считается формирование задумки воплощения какого-либо проекта. Последним этапом будет являться тот момент, когда установленный срок проекта истечет. Обычно жизненный цикл проекта завершается тогда, когда начинается жизненный цикл продукта, созданного в рамках этого проекта.

Принцип выделения бизнес-процессов. Суть данного принципа в том, что проект рассматривается как комплекс взаимосвязанных процессов, в каждом из которых достигается решение определенной задачи. С помощью такого подхода осуществляется непрерывный мониторинг всей деятельности в рамках проекта.

Сегодня бизнес рассматривают как совокупность взаимосвязанных проектов. Такой подход позволяет ориентироваться в данной среде и иметь особый подход к ведению бизнеса на фоне конкурентов. В таком случае, невозможен отход от принятых управленческих технологий и правил организационных структур.

Рассмотрим основные категории управления проектами:

Управление стоимостью проекта - включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

 оценку стоимости проекта;

 бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

 контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

 оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

 приспособления, устройства и производственные мощности;

 рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

 расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

 материалы;

 обучение, семинары, конференции;

 субконтракты;

 перевозки и т. д.

Все затраты можно классифицировать как:

 прямые и накладные расходы;

 повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей — повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования — единовременые затраты;

 постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;

 плату за сверхурочное рабочее время.

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта. Контроль стоимости проекта включает:  мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;  управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;  предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;  информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта включает: