Файл: Управление персоналом в организации.pdf

Вестник науки Сибири. 2013. № 4 (10) http://sjs.tpu.ru
Серия Экономика и менеджмент
182
УДК 005.95:659.1
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ HR-БРЕНДИНГА
З.В. Криницына
Томский политехнический университет
E-mail: anya@aics.ru
Показано, что для удержания персонала в организации служат не только компенсационные пакеты, но и HR-брендинг. Раскрыто понятие HR-брендинга и его цели. Выявлено, что причиной по- явления интереса к брендингу работодателя является трансфор- мация рынка работодателя в рынок работника. Приведены аргу- менты в пользу необходимости и полезности HR-брендинга для различных компаний. Рассмотрен процесс создания HR-бренда.
Выделены внешний и внутренний HR-брендинг, его цели и инст- рументы. Рассмотрена одна из технологий HR-брендинга – технология engagement, а также опыт ее при- менения. Приведены примеры результатов применения HR-брендинга. Проведен его анализ в крупных компаниях мира. Дано обоснование, что HR-брендинг является важным элементом деятельности любого предприятия.
Ключевые слова:
Бренд, HR-брендинг, внутренний и внешний HR-брендинг, лояльность персонала, технология вовлечения, репутационный капитал, ценности компании.
В современном мире успешность любой компании зависит во многом от ее персонала.
Именно люди производят продукты или услуги, и именно человеческие ресурсы определяют прогресс компании и общества. Поэтому компании, нацеленные на будущее, заботятся о том, чтобы заполучить себе талантливых работников, развивать их и удерживать.
Удержать ценного сотрудника предприятие сможет, если создаст такие условия, при которых работник получит внутреннее удовлетворение от работы. Для этого служат компенса-
ционные пакеты, которых в последнее время становится недостаточно. В организации должна также существовать система, позволяющая создать образ компании как хорошего работодателя с хорошими местами работы. Эта система работает для клиентов, настоящих и даже бывших сотрудников. Речь идет о системе HR-брендинга (employer branding), которая создает для ра- ботников не столько экономические, сколько профессиональные и психологические выгоды.
Работа по созданию HR-брендингаложится на плечиHR-службы, которая должна тесно взаи- модействовать с PR-отделом и службой маркетинга.
HR-служба играет в организации несколько ключевых ролей. Первая роль связана с защитой интересов персонала, что позволяет организации иметь лояльный и преданный персо- нал. Роль административного эксперта связана с созданием эффективных кадровых технологий и систем. Важна также роль катализатора изменений, дающая возможность постоянно разви- ваться и меняться и самим сотрудникам, и корпоративной культуре.
Таким образом, HR-службы расширяют возможности фирмы, увеличивают нематери- альную рыночную ценность предприятия благодаря притоку и сохранению потенциала талант- ливых сотрудников. Для привлечения и удержания такого персонала не обойтись без компен- сационных программ. Отсюда следует, что предприятия, желающие существовать на рынке долго и успешно, обязательно должны позаботиться о создании своего HR-бренда и конкурен- тоспособных компенсационных пакетов [1].
Лицом HR-бренда являются сотрудники предприятия. Создавать иллюзию положительной репутации как работодателя нельзя – это не будет работать. Необходимо целенаправленно форми- ровать комплекс мероприятий, направленных на формирование положительного имиджа работода- теля с тем, чтобы постоянно привлекать, развивать и удерживать свой лучший персонал [2].
Криницына Зоя Васильевна,
канд. техн. наук, доцент кафед- ры менеджмента Института социально-гуманитарных тех- нологий ТПУ.
E-mail: zoya.tpu@gmail.com
Область научных интересов: управление персоналом, пси- хология управления, маркетинг персонала.

Вестник науки Сибири. 2013. № 4 (10) http://sjs.tpu.ru
Серия Экономика и менеджмент
183
В России HR-брендинг почти не распространен. Чаще всего он существует в усеченном варианте. При этом, по подсчетам международной компании Mercer, к 2020 году Россию ожи- дает острый дефицит кадров, число работников уменьшится на 5,5 млн в связи с демографиче- ским спадом 90-х. Интерес к HR-брендингу в России появился во второй половине 2000 годов, и это был прежде всего интерес исследовательского характера. Как отмечают отечественные авторы [3–7], он связан с объективными причинами, а именно с превращением «рынка работо- дателя» в «рынок работника».
Целостная модель, объясняющая цели брендинга, предложенная Бакхаус и Тику, в про- стейшей форме отражает систему взаимосвязей между брендом и его целями (рис. 1).
Рис. 1. Модель HR-бренда Бакхаус и Тику
Как следует из этой схемы, HR-бренд через организационную идентичность и культу- ру создает лояльность бренду компании, которая в итоге приводит к росту продуктивности ра- ботников. В то же время через ассоциации он создает определенный имидж работодателя, что ведет к повышению привлекательности компании среди потенциальных кандидатов. В целом данная схема позволяет увидеть основные взаимосвязи между целями или результатами брен- динга, его средствами и задачами.
Как отмечают некоторые авторы [8, 9], в настоящее время возрастает роль корпора- тивных брендов, т. к. они являются важными нематериальными ценностями. Порой за счет них вдвое увеличивается балансовая стоимость материальных активов. Отсюда произошло весьма важное понятие – репутационный капитал, который представляет собой разницу между номи- нальной и рыночной стоимостью организации. Репутация компании помогает привлекать на рабочие места профессионалов, которые примут условия работодателя и будут готовы работать в компании даже в нелегкие времена. Именно социально ответственное поведение и честный бизнес способствуют созданию положительной репутации.
В российских компаниях, где используется HR-брендинг, он применяется чаще всего несистемно. Но даже в урезанном виде это дает результат, поскольку конкуренты не пользуют- ся его инструментами вообще. В целях развития HR-брендинга в России компания HeadHunter с 2006 года запустила проект «Премия HR-бренд».
Всем ли компаниям необходим HR-брендинг? Рассмотрим основные обоснования не- обходимости наличия HR-брендинга.

В ближайшие годы ожидается развитие новых глобальных рынков. Это приведет острому дефициту талантливых и квалифицированных сотрудников, за которых будет усиливаться борьба между компаниями. Особенно остро конкуренция будет проявляться в тех отраслях, где эмоциональные и психологические выгоды превалируют над экономическими.
Понадобятся дополнительные усилия, чтобы находить подходящих сотрудников.

Второе обоснование связано с повышением мобильности рабочей силы. Интернет стирает все границы, и появляется возможность найти работу в любой точке планеты. Активно ис- пользуются социальные сети, и представители многих компаний начинают работать очень агрессивно. Создается ситуация, когда 15–20 % ключевых сотрудников, благодаря которым в компании растут доходы и активно развивается бизнес, могут легко найти себе работу в другом месте.

Вестник науки Сибири. 2013. № 4 (10) http://sjs.tpu.ru
Серия Экономика и менеджмент
184
Отсюда следует, что HR-брендинг просто необходим для любой компании, поскольку существует острая необходимость в привлечении в организацию настоящих профессионалов.
Кроме того, целями HR-брендинга являются создание эффективной корпоративной культуры и формирование сплоченной команды сотрудников, что, в свою очередь, приводит к снижению текучести персонала [10].
Создание HR-бренда состоит из нескольких этапов:
1.
Анализ существующего образа компании-работодателя, который включает постоянный мониторинг СМИ, а также изучение профессиональных партнеров, связанных с бизнесом компании.
2.
Изучение ценностей, потребностей, запросов и поведения потенциальных сотрудников.
3.
Исследование внутренних возможностей и ресурсов компании и совершенствование рабо- ты кадровой службы.
4.
Выбор наиболее эффективных способов привлечения внимания целевой аудитории и наи- более привлекательного образа компании как работодателя.
5.
Разработка компенсационных программ и систем мотивации персонала.
6.
Разработка планов и бюджетирование мероприятий, связанных с привлечением и удержа- нием персонала.
7.
Претворение в жизнь разработанных мероприятий, а также публикации о деятельности компании в СМИ [1].
Выделяют два вида HR-брендинга – внешний и внутренний (табл. 1).
Таблица 1. Цели и инструменты HR-брендинга
Виды
HR-брендинга
Цели
Инструменты
1. Внешний
Привлечение квалифицированных и та- лантливых работников; создание привлека- тельного образа компании как работодате- ля на рынке труда и престижного места работы; совершенствование корпоративно- го имиджа организации
Сотрудничество с вузами; формиро- вание программ рекрутинга, аутста- финга, аутплейсмента; реклама в
СМИ как успешного работодателя; управление имиджем организации и проведение внешних PR- мероприятий
2. Внутренний
Удержание талантливых специалистов и топ-менеджеров; обеспечение лояльности персонала; уменьшение текучести персо- нала; снижение затрат и сроков на найм, обучение и адаптацию персонала
Формирование кадрового резерва; программы управления карьерой работника; программы поддержания лояльности персонала; развитие корпоративных СМИ; программы поддержки новых сотрудников
Внутренний HR-брендинг направлен на повышение удовлетворенности персонала рабо- той в компании и его вовлеченности, как высшей степени мотивации персонала. Люди должны гордиться тем, что они работают именно здесь, в этой организации. Многие программы внут- реннего HR-брендинга направлены на удержание талантливых специалистов и управленцев.
Важно отметить, что для повышения лояльности таких работников важны не только матери- альные стимулы, но и нематериальные: возможность для самореализации, признание авторите- та, содержание работы.
Среди технологий HR-брендинга выделяется технология engagement («вовлечение»).
Персонал предприятия выступает в роли внутреннего потребителя, позволяющего создавать социальный бренд компании.
В качестве примера такой технологии «вовлечения» можно привести опыт компании
Enterprise IG, включающей четыре этапа (табл. 2).
Таблица 2. Программа HR-брендинга с вовлечением персонала

Вестник науки Сибири. 2013. № 4 (10) http://sjs.tpu.ru
Серия Экономика и менеджмент
185
Этап
Цель
Действия
Задачи
1. Понимание
Определить рациональ- ные эмоциональные и факторы, влияющие на поведение персонала
Интервью; аудит отношений; сбор реальных историй из жизни компании
Обрести на всех уров- нях «информированных защитников» путем внутреннего информа- ционного шпионажа
2. Воодушевление
Создать стратегию и план действий
Создание историй, ле- генд, анекдотов о прин- ципах корпоративной морали
Рассказы о сотрудни- ках-героях; анекдоты о компании
3. Реализация
Убедить ключевую груп- пу стать «информирован- ной защитой»
Постоянная работа с це- левыми группами; воодушевляющие книги; наглядная агитация
Информация о бренде в форме карты для путе- шествий
4. Удержание
Не позволить системе вернуться назад
Создание инструкций, гидов памяток; номинации на звание
«Лучший …»; различные тренинги
Оценка уровня эмоцио- нальной и рациональ- ной вовлеченности
Результаты использования в организациях HR-брендинга показывают действительно выдающийся эффект.
В качестве примера рассмотрим результаты исследований, проведенных компанией
Enterprise IG – глобального брендингового агенства, которое работает в России с 2004 года и имеет филиалы в 24 других странах, насчитывая в штате 650 сотрудников. Кроме бренд- консалтинга агентство также занимается повышением эффективности бизнеса путем управле- ния репутацией и отношениями со стейкхолдерами. Компания активно работает в направлении
Brand and Business Engagement (повышение эффективности за счет вовлечения работников в ценности компании). Enterprise IG выполняла заказы таких компаний, как Electrolux, Pfizer,
Vodafone. Компания производила исследования в области HR-брендинга и получила следую- щие результаты: в компаниях с глубоко преданными работниками за три года (с 1999 по 2002) совокупный доход акционеров втрое превысил аналогичные показатели в компаниях с менее преданным персоналом. По данным крупнейшего ритейлера Великобритании, увеличение ло- яльности персонала на один пункт привело к росту ежемесячных продаж на 9 % в каждом мага- зине ритейлера. В целом рост принес им более 200 тыс. фунтов стерлингов. В течение послед- них пяти лет в компаниях, сотрудники которых называли их лучшим местом работы, рост стоимости акций и дивидентных выплат составил 25 %; в остальных же компаниях рост был не более 6,3 %.
По результатам анализов системы HR-брендинга в крупных компаниях можно отметить следующее:
– Значимость управления способностями, задействуя HR-брендинг, возросла прямо пропор- ционально числу работников, занятых в креативных и информационных областях производства в развитых странах мира.
– Желание организаций стать лучшим работодателем представляет собой хорошо просчитан- ную стратегию.
– Американские, британские и в последнее время российские работодатели в сфере малого, среднего и крупного бизнеса стали принимать участие в таких рейтингах, как «Best place of work» («Лучшее место работы»), который публикуется в американском журнале Fortune, или
«Best Companies to Work» («Лучшие компании для работы»), выходящем в британской «Sunday
Times». Кроме того, компании участвуют в британском рейтинге от организации «Great place to
Work Institute» («Институт отличного места работы»), который объединяет данные для состав- ления опроса Trust Index (индекса доверия) и подготавливает множество разнообразных рей- тингов как европейского, так и общемирового масштаба. Российский аналог рейтингов – пре- мия «HR-бренд года».

Вестник науки Сибири. 2013. № 4 (10) http://sjs.tpu.ru
Серия Экономика и менеджмент
186
– В качестве примера успешно применяющей систему HR-брендинга компании в России можно привести компанию Google, получившую в 2012 году специальный приз премии «HR-бренд года» – «Лидер рейтинга работодателей России». Этот результат был достигнут благодаря стратегически правильно выбранным направлениям работы: модернизации учета кадров, раз- витию бренда, улучшению системы управления персонала по ценностям. В первую очередь были сформулированы ценности компании. Затем до сотрудников были донесены основопола- гающие принципы работы в компании. После этого известные специалисты проводили тренин- ги в области HR с целью формирования специального послания, в котором нашли отражение ценности, способы работы и стратегическая миссия Google. Сотрудник может сообщить о сво- их желаниях и идеях компании, а компания, при наличии составленного бизнес-плана, выделя- ет ресурсы, в том числе и для самореализации. Google, таким образом, работает как предпри- нимательская среда, в которой сотрудник может свободно реализовывать себя.
– Способы управления людскими ресурсами и создание положительного имиджа в российских компаниях во многом схожи с опытом международных компаний; например, американская компания Southwest Airlines – эта организация в США часто служит образцом применения лучших методов в управлении персоналом. Компания получила множество наград, в том числе и за HR-брендинг.
Отличительной характеристикой и выдающейся чертой компании Southwest Airlines можно назвать ее корпоративную миссию и особую систему ценностей, базирующуюся на
«приверженности наивысшим принципам при общении с клиентами, а именно теплоте, друже- любии и индивидуальном подходе». Сотрудники выполняют ключевую роль в выражении мис- сии, т. к. именно они определяют успех при общении с клиентами.
Отдел по персоналу компании Southwest Airlines при отборе сотрудников использует прием «игроков команды», набирая таких сотрудников, чьи принципы и цели совпадают с брендом; для усиления восприятия ценностей компании, ее культуры и «духа» используется процесс развития человеческих ресурсов с использованием мультимедийных информационных средств, например видеоролики «Keeping the Spirit Alive».
В результате применения этих методов в компании Southwest Airlines самые низкие расходы в мире в расчете на одну милю, т. к. пилоты имеют наглядное представление о связи с рентабельностью и тем, как обслуживаются клиенты и как ведется и где сажается самолет.
– Для практической оценки HR-бренда можно рассматривать следующие параметры:

непрекращающееся обучение – компания инвестирует в развитие сотрудников: проводятся занятия, внедряются новые методы обучения, происходит обмен опытом, поощряется посто- янный личностный рост работников;

оценка по заслугам: зарплата и должность напрямую связаны с эффективностью работы, сотрудник знает, на что может рассчитывать, благодаря внедренной системе оценок;

реалистичная оценка успехов и неудач работников: успешный риск поощряется, неудача не является фатальной и не ведет к увольнению;

внимательный поиск и отбор талантов, потому как один талантливый сотрудник способен привлечь за собой других.
Анализ эффективности HR-брендинга необходимо производить систематически с целью регулировки существующих и поиска новых решений, поскольку однажды выработанная кон- цепция не может работать постоянно без изменений.
HR-брендинг активно развивается в России: если раньше наблюдалось отставание рос- сийских практик от зарубежных, то теперь можно заметить, как лучшие отечественные компа- нии запускают проекты, соответствующие всем современным условиям. На саммите в Москве в сентябре 2013 года проводились обсуждения стратегий по созданию и адаптации глобального бренда организации; методы создания бизнес-модели совершенной компании-работодателя; забота о здоровом образе жизни работников; использование социальных сетей для активного продвижения HR-бренда; методы развития талантов; способы удержания сотрудников и другие современные мировые тренды по мнению экспертов HR-брендинга.
Таким образом, HR-брендинг сейчас является одним из важнейших составляющих дея- тельности любого предприятия. Чтобы привлечь по-настоящему талантливых работников, не- достаточно создать в компании приятную атмосферу или обеспечить привлекательные бонусы,