Файл: Антикризисное управление: цели и проблемы (Теоретические основы антикризисного управления).pdf

Причины^[20] и факторы^[21] кризисного управления

Самая большая проблема Российской экономики – неплатежеспособность.

Платежеспособность предприятия подтверждена влиянием, которые гарантируются как самым хозяйствующим субъектом, так и возникающим из вне. Исследование причин и предпосылок неплатежеспособности предприятия является ключевым вопросом антикризисного управления.

Кризис^[22] – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), утверждающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Обобщая^[23] существующие представления о кризисах, можно сделать следующие выводы:

• кризисы^[24] неизбежны – это регулярное, закономерно повторяющиеся этапы циклического развития любой системы. Кризисы могут возникнуть и как случайный результат стихийного бедствия или ошибки управления;
• кризисы начинаются тогда, когда потенциал прогресса главных элементов системы в основном исчерпан и уже родились и начинают борьбу элементы новой системы, представляющей будущий цикл;
• кризисы прогрессивны при всей их болезненности. Они ослабевают или устраняют элементы господствующей, но уже исчерпавший свой потенциал системы для утверждения элементов новой системы будущего цикла;
• кризисы конечны, так как они могут предшествовать либо новому этапу в развитии системы, либо ее гибели и распаду;
• поскольку кризисы неповторимы, разнообразны причины и факторы, их вливающие, каждый раз выход из кризиса требует специфических мер.

Учитывая, что предприятие в системе антикризисных процедур является одновременно субъектом и объектом, наиболее важным представляется деление факторов на внутренние и внешние. Внешние факторы не зависят от организации работы предприятия. Внутренние – напрямую зависят от уровня антикризисного менеджмента на предприятии.

Внешние факторы^[25] платежеспособности:

1. Международные факторы складываются под влиянием:

• общеэкономических факторов (экономическая цикличность развития ведущих стран; состояние мировой финансовой системы, характеризующееся политикой международных банков);
• стабильности международной торговли (зависит от заключенных межправительственных договоров и соглашений);
• международной конкуренции (организация совместных мероприятий, лицензионная торговля, финансовая состоятельность зарубежных партнеров, стратегические формы хозяйствования).

---

1. Национальные^[26] факторы складываются под влиянием:

• политических факторов ( политическая стабильность и направленность внутренней политике государства, реализуемые через право и включающие в себя: состояние финансовой системы, отношение к собственности, принципы земельной политике государства, отношение государства к предпринимательству, налоговою политику, меры по защите прав потребителей и предпринимателей);
• экономика – демографических факторов. Они характеризуются: цикличность экономического развития, уровнем доходов и накоплений населения, предпринимательской активностью.

1. Рыночные факторы^[27]. Они складываются под влиянием:

• психографических факторов, проявляющихся в привычках, традициях и нормах потребления;
• научно-технических факторов, определяющих все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособность;
• форм конкуренции, на которые влияют уровень издержек производства, уровень технологий, качество продукции и уровень маркетинга.

Внутренние^[28] факторы платежеспособности. Это факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его деятельности. Выделяют пять основных групп:

• конкурентная позиция фирмы (цель, отрасль деятельности, традиции, репутация и имидж, квалификационный состав руководства и персонала, доля рынка и стадия жизненного цикла);
• принципы деятельности (форма собственности, организационная структура управления, организационная система управления, инновационная деятельность, организация производства, адаптивность фирмы, форма специализации, концентрация производства, диверсификация производства);
• ресурсы и их использование;
• маркетинговые стратегии и политика (прогрессивность средств и методов производства, длительность производственного цикла, оборачиваемость средств);
• финансовый менеджмент (структура баланса, платежеспособность, ликвидность, соотношение собственных и заемных средств, стоимость капитала, структура имущества, инвестиционная привлекательность, доход на акцию, уровень прибыли и рентабельность).

Причины^[29] кризиса зависят от его факторов. Они также подразделяются на внешние и внутренние.

Внешние^[30] причины:

1. Общеэкономические:

• рост инфляции (выше 3-4%);
• ухудшение платежеспособности населения, снижение уровня реальных доходов населения;
• рост безработицы.

---

1. Государственные^[31]:

• величина налоговых изъятий, на которые хозяйственный субъект систематически уменьшает свой финансовый поток, осуществляя платежи налогов и сборов; считается, что налоги формируют финансовые ресурсы всего общества, а управлять этими общественными финансовыми ресурсами призван государственный аппарат;
• неплатежеспособность^[32] федеральных, муниципальных органов по своим заказам и обязательствам. Если товаропроизводитель кредитует поставкой своих товаров и бюджетного покупателя, а последний не запланировал деньги, чтобы своевременно и в полном объеме расплатиться с данным кредитом, то это повлияет на платежеспособность товаропроизводителя;
• повышение цен на энергоресурсы, газ, воду, тепло, транспорт, материальные и иные, регулярно необходимые ресурсы и услуги которые включаются в издержки предприятия. Рост этих издержек негативно отражается на платежеспособность субъекта. Товары и услуги цены, на которые велики, так как учитываются затраты на ресурсы трудно реализовать на рынке, поскольку такие цены не соответствуют текущей платежной способности спроса, что ведет к ухудшению платежеспособности.

1. Рыночные^[33]:

• отсутствие государственной поддержки отечественных производителей товаров и услуг;
• снижение спроса на продукцию из-за увеличения на рынке товаров-субститутов, дешевых товаров из ближнего и дальнего зарубежья или из-за более качественных товаров конкурентов;
• высокая стоимость кредиторских ресурсов;

1. Прочие^[34]:

• негативные демографические тенденции;
• стихийные бедствия, техногенные катастрофы;
• ограбление организаций, убийство руководителя.

Внутренние причины^[35]:

1. Операционные (производственные):

• низкий уровень использования основных фондов, простои оборудования;
• высокий уровень физического и морального износа основных фондов (оборудования), составляющих производственный аппарат данного хозяйствующего субъекта. Передовые, высокопроизводительные машины и оборудование позволяют с положительной доходностью выпускать качественную продукцию, которая находя платежеспособный спрос обеспечивает предприятию ритмичный кругооборот и рост финансового потока;
• устаревшая технология производства продукции и оказания услуг;
• высокий размер страховых и сезонных запасов, с одной стороны, запасы сырья и материалов и комплектующих обеспечивают ритмичную работу предприятия; запасы готовой продукции позволяют быстро удовлетворять незапланированный спрос. С другой стороны такие вложения не всегда бывают экономически выгоды и приводят к застою финансового потока;
• низкое качество продукции^[36] и услуг. Данное условие не дает предприятию получать максимальную прибыль;
• высокая себестоимость изготовления продукции;
• перерасход ресурсов, наличие брака;
• нарушение трудовой дисциплины, нерациональная организация труда работников, превышение численности работников;
• несвоевременное поступление сырья и материалов;
• снижение объема продаж, а следовательно снижение выручки.

---

1. Финансовые^[37]:

• неэффективная структура активов;
• высокая доля заемного капитала;
• низкая рентабельность производства;
• неэффективная долгосрочная и краткосрочная финансовая политика;
• высокая доля и рост дебиторской задолженности, в том числе просроченной;
• высокая доля и рост кредиторской задолженности поставщикам, бюджетным и внебюджетным фондам, перед персоналом;
• рост доли готовой продукции в запасах на складе комплектующих;
• рост расходов на энергоресурсы на единицу готовой продукции;
• недостаток собственного капитала.

При анализе^[38] деятельности организации надо учесть неправильно принятые долгосрочные инвестиционные решения;

• незавершенные объекты строительства;
• перерасход^[39] инвестиционных ресурсов;
• ошибочно составленный бизнес-план по новым проектам;
• поставки дорого и не оправдавшего технических характеристик оборудования;
• недостаток капитала для модернизации производства.

Следовательно, что платежеспособность предприятия подвержена влияниям, которые генерируются, как самим хозяйствующим субъектом, так и возникающим из вне. Причины и факторы, которые отмечены выше, постоянно подрывают государственные финансы. Таким образом, платежеспособность хозяйствующего субъекта влияет на всех без исключения внешних субъектов.

Последствия для предприятия^[40]

В понимании кризиса большое значение имеют последствия. Результаты наступившего кризиса могут быть различными. Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения.

Кризис^[41] в организации не обязательно приводит к негативным последствиям.

Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или мягкому, продолжительному и последовательному выходу из него. Кризисные изменения бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и характером антикризисного управления, которое может либо смягчить, либо обострять кризис.

Негативные последствия кризиса для организации^[42]

• Испорченная репутация. Даже если компания преодолела кризис, ее репутация в глазах клиентов и поставщиков может быть испорчена. Обычно репутация портится не только у компании, но и у людей которые отвечали за принятия решение во время кризиса.
• Снижение уровня доверия компании. Доверие и надежность являются ключевыми элементами репутации компании. Необходимо много времени и сил, что - бы доказать сотрудника, клиентам, поставщикам, что компании можно доверять. Если не работать над подобного рода кризисами, то имидж компании и доверие можно потерять за несколько часов. А для восстановления доверия потребуется очень много времени.
• Утрата лояльности сотрудников^[43]. Неуправляемый кризис опасен чаще всего угрозой быстрой лояльности и поддержки сотрудников. Кризис показывает персоналу уровень подготовленности руководства компании, умение управлять в сложных ситуациях. Во время кризиса сотрудники наблюдают за действиями своих руководителей и оценивают их.
• Снижение объема продаж^[44]. Испорченная репутация всегда сопровождается потерей клиентов и падением объема продаж. Клиентов в меньшей степени будут привлекать продукты и услуги такой компании. Даже если продукты компании остаются на высшем уровне, у потребителей все равно сложится предубеждение, что ее руководство слишком занято борьбой с кризисом и ему не до удовлетворения потребностей клиентов.
• Падение прибыли^[45]. Прибыль всегда падает когда компания сталкивается с кризисом. Это неизбежно так как, клиентов становится меньше и соответственно доход тоже становится меньше, так же растут издержки, так как антикризисные меры требуют значительного привлечения дополнительных ресурсов. Если кризисную ситуацию не удастся быстро взять под контроль, то падение прибыли может ее усложнить.
• Издержки, необходимые для минимизации ущерба от кризиса^[46]. Эти издержки могут включать привлечение специалистов по антикризисному управлению или по связям с общественностью.
• Снижение уровня производительности труда сотрудников. Во время и после кризиса уровень производительности труда коллектива падает. Однако кризисная ситуация может использоваться и для мобилизации воли и усилий сотрудников, нацеленных на преодоление кризиса. Важным условием для этого является наличие лидерских качеств, умение перестроить систему ожиданий и мотивации персонала, организовать противодействия слухам, обеспечить большую информированность персонала.
• Сосредоточение основного внимания руководства на путях из кризиса^[47]. Это необходимый элемент антикризисного управления, но не стоит забывать о других видах деятельности, которые влияют на увеличение прибыли. Преодолеть эту трудность помогает понимание руководством того, что успешный бизнес всегда должен концентрироваться на действиях, приносящих прибыль и успех компании.
• Изменения в составе менеджмента топ-уровня^[48]. В период кризиса часто президенты лишаются своих должностей по решению совета директоров. Многие начинают поиск новой работы. Обучение антикризисного управления уменьшает нервозность и обеспечивает более эффективную работу высшего управленческого управления.
• Изменение в ассортименте товаров и услуг компании. В условиях кризиса компании нередко производят незапланированные и дорогостоящие изменения в отношении товаров и услуг, которые они предлагают на рынке. Это может быть полное изменение маркетинговой стратегии продвижения товаров и услуг или более кардинальные изменения, такие как ликвидация бренда или уход из определенного сегмента рынка.
• Изменение названия компании. Такая радикальная мера применяется, если ущерб, нанесенный кризисом репутации компании, не позволяет ей в дальнейшем успешно функционировать. Она вынуждена формировать абсолютно новый имидж, новую идентичность. На это крупнейшие компании теряют миллионы рублей и процесс может занять несколько лет.

---

Очень важно во время кризиса отслеживать, какую информацию получают клиенты, поставщики, кредиторы из СМИ. Такая деятельность называется мониторингом СМИ. Мониторинг СМИ позволяет быстро перестраивать информационную политику, определить слабые места, критически оценивая ситуацию и тенденции ее развития.

Позитивные последствия кризиса:^[49][50]

Если фирма или отрасль хозяйства преодолела кризис, она может получить дополнительные конкурентные преимущества, освоить новые виды продукции или перестроится в соответствии с новыми технологическими возможностями.

Новые возможности для роста и развития менеджеров^[51]. Во время кризисов менеджеры не только могут улучшить свою репутацию, но и продвинутся по карьерной лестнице. Это достигается несколькими путями:

• быстрой реакцией на проблему и четкими действиями, направленными на ее немедленное решение;
• демонстрацией уверенности в собственной правоте, настойчивости в проведении своего плана выхода из кризиса;
• проявлением участия и сострадания по отношению к людям, подвергнувшимся воздействию негативных последствий кризиса;
• немедленным проведением изменением в организации, гарантирующих, что кризис больше не повторится или будет протекать в более мягкой форме;
• уверенность в том, что влияние менеджера осуществлено;
• принятием на себя ответственности и конечной вины (при необходимости).

Умелое управление кризисной ситуацией предоставляет вам большие возможности для укрепления связей и нормальных устойчивых отношений с теми, на чью помощь организация рассчитывает^[52][53]. Но это возможно только в том случаи, если руководство будет придерживаться следующей тактики:

• обсуждать ситуацию, детально разъяснять ожидаемые от них действия и обосновывать их необходимость;
• демонстрировать благодарность персоналу за помощь и поддержку;
• держать их в курсе дела, предоставлять необходимую информацию для того, чтобы сохранить уверенность в благоприятном завершении кризиса;
• поддерживать с ними дружеские отношения как можно дольше уже после кризиса.

Кризис^[54] способен стать движущей силой для формирования изменений организационной деятельности, и послужить мотивацией для руководства, чтобы осуществить необходимые перемены, которые только укрепят организацию.

---