Файл: Антикризисное управление: цели и проблемы (Теоретические основы антикризисного управления).pdf

Таким образом, последствия бывают не только негативными, но и положительными. Предприятие может ждать не только банкротство, но и дальнейшее существование и развитие. Для этого необходимо выстроить определенную стратегию.

Глава Стратегия антикризисного управления

Роль и виды стратегии в антикризисном управлении

Антикризисная стратегия^[55][56] – это долгосрочное планирование и управление предприятием, благодаря которому происходит оптимизация работы компании в условиях спада, устойчивого снижения ее основных финансовых показателей деятельности и угрозы банкротства. Включает в себя комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью защиты предприятия от угрозы банкротства или существенного спада и создания условий для поворота к оздоровлению предприятия.

Обычно рассматриваются две основные стратегии антикризисного управления^[57]:

• стратегия сокращения расходов (экономическая стратегия);
• стратегия поворота.

Пять видов сокращения расходов в экономической стратегии:

• организационные изменения;
• финансовые стратегии;
• снижение затрат;
• сокращение активов;
• создание прибыли.

Характеристики экономических стратегий^[58].

• Организационные изменения. Введение премиальной системы оплаты труда помогает достичь определенных целей.
• Финансовые изменения. Слабая система

Так же можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления^[59]:

• Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случаи имеется в виду не только общий профессионализм управления, который безусловно необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм появляется в процессах специального обучения и в критических ситуациях.
• Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.
• Методология^[60] разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительно мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.
• Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций^[61]. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени.
• Корпоративность^[62] – это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, а также средством в механизме управления.
• Лидерство^[63]. Но не всякое лидерство. Существует множество его оттенков и модификаций. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса и его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства.
• Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления^[64]. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях. Инерционность в это случаи может сыграть отрицательную роль.
• Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не завысить антикризисное управление.
• Человеческий фактор^[65]. В определенной мере он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды – ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Непредсказуемые экстремальные ситуации могут преодолеть только люди, верные общей идее и замыслу и безоговорочно доверяющие друг другу.
• Значительным фактором является система мониторинга кризисных ситуаций^[66]. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания. Мониторинг кризисных ситуаций может быть более эффективен в системе антикризисного управления при использовании компьютеров и работы специализированных операторов.

---

Разработка антикризисной стратегии организации

В антикризисном управлении большое значение имеет стратегия управления^[67]. Все внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, которое непосредственно связано с устранением причин, способствующих его возникновению. Производится анализ внешней и внутренней среды, выделяются те моменты, которые имеют большое значение для организации, осуществляется сбор информации и на основе оценки реального положения предприятия выясняют причины кризиса. Точная диагностика предприятия – это первый этап разработки стратегии.

Изучая внешнею среду, менеджеры концентрируются на выявлении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. В таком случаи довольно популярным является метод SWOT-анализа^[68].

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, можно разработать антикризисную стратегию.

Кризисная ситуация на предприятии – это признак слабой стратегии, или плохой реализации. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих моментах^[69]:

• Эффективность текущей стратегии. Нужно определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов, во-вторых, размер рынка, в-третьих, группы потребителей, на которых предприятие ориентируется, в-четвертых, функциональные стратегии. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии. Оценка производится на базе таких показателей как: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж.
• Сильные и слабые стороны. Самый удобный способ оценки стратегического положения компании – это SWOT-анализ.

После выявления слабых и сильных сторон они изучаются и оцениваются. Сильные стороны могут стать основой стратегического плана. Если их не достаточно, то менеджеры должны создать эту базу стратегий. В то же время антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон.

• Конкурентоспособность цен и издержек предприятия^[70]. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В таком случаи используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей».
• Оценка прочности конкурентной позиции предприятия^[71]. Прочность позиции предприятия по отношению к конкурентам оценивается по показателям: качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.
• Выявление проблем, которые вызвали кризис на предприятии^[72]. Менеджеры изучают состояние предприятия на момент кризиса и определяют, на чем сосредоточить внимание. Данные, после исследования предприятия, можно систематизировать:

---

1. Стратегические показатели деятельности предприятия (доля на рынке, объем продаж, размер прибыли, доходность акций).

2. Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности.

3.Конкурентные переменные (качество товара, имидж, технологические навыки, маркетинг, финансовое положение, издержки по сравнению с конкурентами).

4. Выгоды о положении предприятия по сравнению с конкурентами.

5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием.

Без четкой формулировке проблем, вязавших кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисной стратегии.

Второй этап стратегического антикризисного планирования – корректировка миссии и системы целей предприятия^[73].

Хорошо сформулированная миссия^[74], в которую верят, может быть стимулом для изменений стратегии и может включать: оповещение убеждений и ценностей, продукцию и услуги, которые будут продавать, рынки, на которых будет работать предприятия (способы выхода на рынок, технологии предприятия, политику финансирования).

Затем наступает процесс корректировки системы целей.

Если миссия^[75] – это видение того, каким должно быть предприятие, то цели – это желаемые результаты. Существует несколько уровней целей.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам принимать решения на долгий срок. Цели низкого уровня являются средством достижения целей высокого уровня. Ориентация высшего руководства предприятия на определенный уровень целей может служить причиной кризисной ситуации.

Часто менеджеры обращают свое внимание на краткосрочные финансовые цели, пренебрегая долгосрочными.

Третий этап^[76] – формирование стратегического выхода из экономического кризиса.

Внедрение антикризисной стратегии

Основными действиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины.

Тактическое планирование должно быть осуществлено в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных действий по выходу из кризиса не опираясь на стратегические цели может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит все причины кризиса.

---

Первый этап планирования^[77]. Реализация выбранной антикризисной стратегии. Менеджеры должны:

• окончательно выбрать антикризисную стратегию и цели^[78];
• донести идею новой стратегии и цели до сотрудников;
• привести ресурсы в соответствии с реализуемой антикризисной стратегией;
• выработать решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо обратить внимание на то, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивления, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить.

Если предприятие постоянно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным на выработки эффективной реакции, оно может постепенно устранить все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки.

Антикризисная стратегия^[79] наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критической ситуации времени на подготовку нет и приходится решительно менять сложившуюся систему управления, что негативно влияет на работу персонала.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна восприимчивость персонала к изменениям, можно постепенно накладывать новые проектные единицы, которые отвечают за внедрение антикризисной стратегии, на старую структуру.

На больших предприятиях, персонал которых оказывает сопротивление изменениям, надо использовать варианты варианты двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности.

Значительную помощь^[80] в проведении антикризисной стратегии может оказать специалист со стороны. Внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавших на других предприятиях, или управляющий самой компании, деятельность которых не ассоциируется со старой стратегией.

Проведение стратегических изменений – это очень ответственная и трудная задача. Для того, чтобы предприятие продолжало свою деятельность, необходимо разработать свою уникальную антикризисную стратегию. Очень важно с меньшими затратами выйти из экономического кризиса. Но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требую изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

---

Глава 3. Антикризисная стратегия компании ГК «Topol Group»

3.1 История образования ГК «Topol Group»

История Воткинского промышленного комбината началась в 1941 году. В помещении Главпочтамта был организован Воткинский промышленный комбинат. Он выпускал товары народного потребления^[81].

В 1963 году на базе этого комбината было организовано производство детских колясок. Долгое время в Советском Союзе «Воткинская коляска» была олицетворением семейного благополучия. В 90-е годы двадцатого столетья, во время кризиса в стране производство детских товаров на комбинате пошло на спад. В конечном итоге детские товары вообще перестали выпускать.

В октябре 2003 года руководством предприятия было выдвинуто решение возродить производство товаров для детей в Воткинске. Началась история ОАО «Воткинская промышленная компания». В 2012 году открывается комплекс по переработке древесины. На отдельной территории открывается лесопромышленное хозяйство со специализированным оборудованием. Этот производственный комплекс стал существовать, как самостоятельное предприятие – «Воткинский деревообрабатывающий Комбинат».

В 2013 году предприятие учувствует в конкурсе инвестиционных проектов, организуемый Минпромторгом России при поддержке отраслевой Ассоциации индустрии детских товаров, и успешно одерживает победу. В 2014 году в городе Электрогорске Московской области построили мебельную фабрику. В свези с расширением производства руководство решает объединить все свои предприятия в одно сообщество ГК «Topol Group».

В июля 2014 года на мебельной фабрики в Электрогорске начинают серийное производство детской мебели^[82].

Антикризисные мероприятия компании ГК «Topol Group»

В стране кризис. В начале 2015 года мебельный рынок упал в два раза, но предприятию удалось достичь в первой половине года большого объема продаж товаров в области мебели для новорожденных. Мебельное производство спасла антикризисная стратегия компании.

Руководство компании разработало антикризисную стратегию в которой предстояло проработать шесть составляющих.

1. Первым шагом в антикризисной стратегии предприятия было решение учувствовать в выставке «Мир детства 2015»^[83].

---