Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда. Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур. Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

Рисунок 2.1 – Схема организационной структуры

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. Согласно схеме мы видим, что во главе схемы идет Генеральный директор. В непосредственном подчинении у Генерального директора идут: руководитель региональной сети, руководитель по продажам и главный бухгалтер. Линейный руководитель имеет основные права по приему на работу, вознаграждение, наказание и увольнение сотрудника. Далее рассмотрим, что входит линейное подчинение к каждой должности. В непосредственном подчинении у руководителя региональной сети идут филиалы (обособленные подразделения Общества). В подчинении у руководителя продаж идут два отдела по оптовым и розничным продажам. У главного бухгалтера в подчинении идет отдел бухгалтерии и отдел кадров. Функциональное подчинение в схеме представлено подчинением филиалов и отделов продаж бухгалтерии по функциям, связанным с оформлением бухгалтерских документов. Бухгалтер имеет полномочия напрямую, в обход его линейного руководителя, требовать от продавца правильности оформления и своевременного предоставления договоров, актов, счетов, счетов-фактур и других установленных документов. Так же руководитель кадрового отдела имеет полномочия напрямую, в обход линейного руководителя, требовать от филиалов подписанных распорядительных документов, документов, подтверждающих трудовую деятельность работника; также руководитель кадров вправе требовать своевременного предоставления информационно - расчетных документов.

В этой компании существовали следующие критические объекты управления, которыми нужно было управлять: «Стратегия», «Деньги», «Клиент», «Персонал» и «Товарный запас». Для управления этим объектами существовали следующие бизнес-процессы управления: стратегическое управление; управление персоналом; управление финансами; управление маркетингом; управление товарным запасом.

Дерево бизнес-процессов ООО «Рубин» представлено на рисунке 2.2.

Бизнес-процессы

Основные бизнес-процессы

Обеспечивающие бизнес-процессы

Бизнес-процессы управления

Закупка и розничная торговля

Производство и продажа

Обеспечение безопасности

АХО

Юридическое обеспечение

Управление персоналом

Управление товарными запасами

Стратегическое управление

Финансовое управление

Управление маркетингом

Производство и продажа торгового оборудования

Рисунок 2.2– Дерево бизнес-процессов ООО «Рубин»

2.2 Анализ системы управления персоналом и организационной культуры ООО «Рубин»

Проведем анализ организационной культуры в ООО «Рубин».

К основным элементам организационной культуры ООО «Рубин» относятся:

1. Миссия и стратегия ООО «Рубин».

2. Ценности ООО «Рубин».

3. Взаимоотношения с клиентами ООО «Рубин».

4. Взаимоотношения с сотрудниками ООО «Рубин».

5. Управление персоналом ООО «Рубин».

6. Система коммуникаций в ООО «Рубин»

7. Социально-психологический климат в ООО «Рубин»

8. Осознание времени в ООО «Рубин».

Среди основных целей развитой корпоративной культуры выделим: фокус на конечном результате; командное взаимодействие; инициатива снизу и инновации; самосовершенствование; ориентация на клиента.

Проведем анализ уровня сформированности основных элементов организационной культуры в ООО «Рубин».

1. Миссия и стратегия ООО «Рубин»

Миссия рассматриваемой организации сформулирована и звучит следующим образом: ООО «Рубин» – молодая перспективная и социально-ориентированная компания, для которой комфортная работа каждого сотрудника является гарантом успеха и достижения поставленных целей. Данная миссия направлена на внутренний мир организации и указывает, что основным приоритетом является комфортная работа каждого сотрудника. В то же время, не определены стратегические цели развития ООО «Рубин», сотрудники затрудняются назвать предназначение организации.

2. Ценности ООО «Рубин»

Сотрудники ООО «Рубин» не имеют ясного представления о корпоративных ценностях, что отражается на степени удовлетворенности персонала условиями труда и его стимулирования, ведет к развитию завышенных ожиданий и сильным разочарованиям в трудовой деятельности. Информирование персонала о ценностях ООО «Рубин» не осуществляется.

3. Взаимоотношения с клиентами ООО «Рубин»

Основные обязанности персонала прописаны в должностных инструкциях. Взаимоотношения с клиентами не регламентированы, однако сотрудники осведомлены о базовых принципах обслуживания клиентов: приветствие, доброжелательность в общении, принцип доступности и полноты оказания услуг, принцип обратной связи с клиентом, оперативное реагирование на жалобы и обращения. Данные принципы оглашаются при ознакомлении нового сотрудника с организацией.

4. Взаимоотношения с сотрудниками ООО «Рубин»

ООО «Рубин» направляется сильным руководством. Проблемы решаются на основе ясного и сосредоточенного продумывания. Лидерство основывается на власти и положении. С хроническими проблемами в ООО «Рубин» справляются с помощью укрепления руководства и следования правилам. Повседневная работа зависит от неизменности курса и активности руководства. Функции и ответственность предписываются и закрепляются. Желания и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации. Руководство определяет лидеров и возможные направления развития. Разногласия и конфликты угрожают стабильности организации и мешают работе. Коммуникации формальны и подчиняются правилам. Информация и данные, как правило, контролируются, и доступ к ним ограничен.

5. Управление персоналом ООО «Рубин»

Рассмотрим систему управления персоналом компании. Все аспекты, связанные с подбором персонала в ООО «Рубин» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников ООО «Рубин». Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала ООО «Рубин». Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются: непосредственный заказчик; менеджер по кадрам ООО «Рубин».

Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться: директор ООО «Рубин», руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

Ответственным за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности является менеджер по кадрам. По согласованию с директором, руководители структурных подразделений ООО «Рубин» могут поручать работу по вакансиям менеджеру по кадрам. Ответственный за заполнение вакансии менеджер перед началом подбора персонала проверяет наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании компании. Если данной вакансии в штатном расписании компании нет, или работник, занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по письменному согласованию с генеральным директором компании.

Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда. Заказчик рассматривает все резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней. Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет требования. Ответственным за организацию встречи с каждым конкретным кандидатом является менеджер, ответственный за заполнение вакансии. Результатом работы ответственного за заполнение вакансии менеджера является закрытие вакансии.

Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии: высший менеджмент (руководители структурных подразделений ООО «Рубин» и высококвалифицированные специалисты) – до 3-х месяцев; средний менеджмент (руководители отделов) – до 6 недель; специалисты – до 3-х недель; рабочие – до 2-х недель.

Проанализируем персонал ООО «Рубин» по качественным характеристикам. Динамика структуры персонала ООО «Рубин» по категориям в 2014-2016 гг. представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Динамика структуры персонала ООО «Рубин» по категориям в 2014-2016 гг.

Большую часть персонала ООО «Рубин» за все три года составляет технический персонал, а после идет категория руководителей.

Как видно из таблицы 2.1, общая численность персонала предприятия в 2016 году увеличилась на 14% по сравнению с 2014 годом.

При этом выручка от реализации в 2016 году по сравнению с 2014 г. выросла в 10 раз. Опережение темпов роста выручки над темпами роста численности персонала является положительной тенденцией и указывает по повышение производительности труда.

Динамика структуры персонала ООО «Рубин» по категориям более наглядно может быть представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Динамика структуры персонала ООО «Рубин» по категориям, чел.

В структуре персонала ООО «Рубин» по полу преобладает женский персонал, основная доля персонала находится в возрасте до 35 лет, стаж работы в рассматриваемой организации у большинства работников составляет от 1 до 5 лет, уровень образования персонала невысокий – преобладает персонал со средним специальным образованием.

Основная масса сотрудников ООО «Рубин» имеет средне-специальное образование (45%).

Велика доля сотрудников (25%), которые получили неполное высшее образование. Высшее образование имеют только 20 % сотрудников. Также существует ряд сотрудников, имеющих только среднее образование (10%).

Для ООО «Рубин» в целом характерен невысокий образовательный уровень сотрудников (лишь 23% имеют высшее образование), о чем свидетельствуют данные, приведенные на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Образовательная структура персонала ООО «Рубин» в 2016 г.

Доля персонала с высшим образованием в ООО «Рубин» в 2016 г. составляла 30%, со средним специальным – 70%.

На рисунке 2.4 представлена диаграмма, отражающая структуру персонала ООО «Рубин» по полу в 2016 г.

Рисунок 2.4 – Структура персонала ООО «Рубин» по полу в 2016 г., %

Из рисунка 2.4 видно, что большую часть персонала занимают сотрудники женского пола – 57%.

На рисунке 2.5 представлена структура персонала ООО «Рубин» по возрасту.

Рисунок 2.5 – Структура персонала ООО «Рубин» по возрасту в 2016 г., %

Из рисунка 2.5 видно, что в организации примерно равные доли занимают сотрудники, находящиеся в возрасте до 30 лет (32%) и от 31 до 40 лет (38%), следовательно, основная доля персонала среднего возраста, что можно оценить положительно. Доля персонала предпенсионного возраста составляет лишь 16%.

На рисунке 2.6 представлена структура персонала ООО «Рубин» по стажу работы.