Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Одной из основных проблемных областей в мотивации работников предприятий является не соблюдение, а зачастую отсутствие условий для того, чтобы существующая система оплаты труда функционировала эффективно.

Руководители и рабочие отмечали неудовлетворительную организацию процесса производства, что непосредственно влияет на возможность заработать.

Если не обеспечивается своевременное поступление на рабочие места предметов и средств труда, рабочие места несвоевременно организационно обслуживаются, то возникает необходимость привести в соответствие с этой организацией и заработную плату.

Поэтому на многих предприятиях сформировалась устойчивая тенденция к уменьшению в структуре заработной платы гарантированной части и увеличению переменной, которая выплачивается по результатам работы. Эта мера чаще всего сопровождается другими мерами воздействия, преследующие цели мобилизации трудовой активности работников на решение производственных задач: в нерегламентированных условиях административного (приказы, распоряжения), морального (уговоры, обещания, угрозы), организационно-технического (графики срочных работ, аккордных заданий и установленные порядки их выполнения) воздействия и другие.

Таким образом, возникает ситуация: чем хуже организован процесс производства, тем чаще, разнообразнее и в больших размерах премируются работники. Постоянное повторение таких ситуаций обязательно ведет к возникновению у руководителей предприятия и его подразделений стремления заменить кропотливую работу по совершенствованию процесса производства получением в свое распоряжение все больших денежных средств, которые позволят им «решать задачи производства».

Стратегическим ориентиром здесь должны стать разработка и внедрение комплексной программы по совершенствованию организации производственного процесса, даже если это потребует определенного сокращения премиальных выплат, но повлечет оптимизацию данного процесса и обеспечит гарантированный заработок работникам предприятия.

Побочным следствием склонности руководителей предприятий к премиям как средству воздействия на мотивационное поведение работника явилось также их стремление самим решать, кому сколько заплатить. Здесь возникает еще одна острая проблема – субъективизм в зачете выполнения плановых показателей

Субъективизм в поощрении может привести к тому, что у работников будет вырабатываться психология угодничества перед всесильным начальством. Такое положение отражается на психологии работников: у одних вырабатывается привычка «агрессивности», то есть требовать все больше и больше денег за свое участие в выполнении работ (разумеется, без соответствующего увеличения усилий); у других – привычка к «пассивности», желание скрыться за спиной более активно работающих.

Кроме того, у всех работников создается заинтересованность в консервации плохой организации труда и производства, в сопротивлении мерам, применяемым для ее улучшения, поскольку оплата при хорошей организации производства им неизвестна, а при неудовлетворительной – хорошо знакома и они к ней уже приспособились.

Действия для повышения мотивации по мнению сотрудников

Рисунок 2.9. -Методы стимулирования

Поэтому одним из главных стратегических ориентиров является разработка прозрачного механизма коллегиальной процедуры оценки выполнения плановых показателей.

Устные похвалы и вручение грамот используются, как правило, оторвано, и по оценкам опрошенных не приносят должного результата.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы (рис. 2.10).

Рисунок 2.10. -Методы повышения мотивации сотрудников

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпали с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы – в комплексе различных стимулов, но не отдельно.

Также были высказаны предложения о том, чтобы конкурсы на лучшего сотрудника (номинанта) в каждой отрасли – поддерживались системой премирования.

Итак, ключевыми проблемами является, то что в организации отсутствует система мотивации персонала.

В настоящее время, по мнению большинства сотрудников предприятия, существующая система оплаты труда на предприятии не отвечает современным требованиям.

Руководителей и сотрудников не устраивает система премирования.

Кроме того:

1. Слабая информированность сотрудников на низшем уровне управления о действующей системе оплаты труда в подразделении.

2. Неотлаженность системы премирования в некоторых подразделениях и значительная степень субъективизма в зачете плановых показателей.

3. Существующая «уравниловка» в оплате труда некоторых категорий работников с различными объемами работы и ответственностью.

4. Недостаточное участие среднего управленческого звена в процессе планирования и как следствие, отмечаемое практически всеми работниками, неудовлетворительная система «сквозного» планирования на предприятии.

5. Слабая организация труда на предприятии, которая зачастую сводит на нет усилия работников по выполнению заказов в установленные сроки и, соответственно, получение премии за данный показатель.

Основные претензии предъявляются к размеру средней заработной платы. Средний уровень оплаты труда большинства подразделений не соответствует квалификационному уровню работников и выполняемому объему работы.

Ключевым направлением решения этих проблем является разработка и внедрение новой программы материальных и нематериальных методов стимулирования персонала.

Выводы

Анализ системы мотивации и организационной культуры в ООО «Рубин» выявил следующие недостатки.

– низкий уровень информированности персонала о деятельности организации, слабая обратная связь персонала с руководством;

– низкий уровень сплоченности, организованности, интегративности коллектива.

– отсутствует четкое представление у сотрудников ООО «Рубин» о корпоративных ценностях, целях, принципах корпоративного поведения.

Кроме того, анализ показал, что в системе мотивации присутствуют следующие недостатки:

1. Слабая информированность сотрудников на низшем уровне управления о действующей системе оплаты труда в подразделении.

2. Неотлаженность системы премирования в некоторых подразделениях и значительная степень субъективизма в зачете плановых показателей.

3. Существующая «уравниловка» в оплате труда некоторых категорий работников с различными объемами работы и ответственностью.

4. Недостаточное участие среднего управленческого звена в процессе планирования и как следствие, отмечаемое практически всеми работниками, неудовлетворительная система «сквозного» планирования на предприятии.

5. Слабая организация труда на предприятии, которая зачастую сводит на нет усилия работников по выполнению заказов в установленные сроки и, соответственно, получение премии за данный показатель.

Ключевым направлением решения этих проблем является разработка и внедрение новой программы материальных и нематериальных методов стимулирования персонала.

ГЛАВА 3. Оптимизация методов мотивации персонала в ООО «Рубин»

3.1. Основные направления модернизации системы мотивации персонала на предприятии

Для совершенствования системы мотивации в ООО «Рубин» предлагаются три мероприятия, представленных на рисунке 3.1:

1. Наладить устойчивую обратную связь руководства и коллектива организации, приняв на работу тренинг-менеджера с психологическим образованием.

2. Организовать командообразующие мероприятия ООО «Рубин».

3 Разработать корпоративный кодекс

Мероприятия по совершенствованию организационной культуры в ООО «Рубин»

Наладить устойчивую обратную связь с руководства и коллектива организации

Закрепить единые нормы и ключевые принципы деятельности в организации

Организация командообразующих мероприятий ООО «Рубин»

Создание корпоративного портала

Организация корпоративных праздников

Разработка корпоративного кодекса

Организация корпоративных праздников

Рисунок 3.1 – Мероприятия для совершенствования организационной культуры в ООО «Рубин»

Рассмотрим содержание предложенных мероприятий.

3.2. Оценка стоимости внедрения основных направлений модернизации системы стимулирования персонала

1. Создание корпоративного портала.

Для поддержания обратной связи с персоналом может служить создание корпоративного портала.

Целевая аудитория корпоративного портала – сотрудники ООО «Рубин».

Цели корпоративного портала: создание прямого канала общения между сотрудниками; повышение лояльности сотрудников в компании; развитие корпоративной культуры; повышение эффективности и производительности сотрудников. В основные функции портала входит: управление задачами и проектами; тайм-менеджмент 2.0; CRM (Customer Relationship Management); управление документами; интеграция с 1С, Microsoft, Google, Apple; автоматизация бизнес-процессов; производительность и безопасность; мобильные веб-приложения.

Выделяются две большие категории пользователей – пользователи внутренней корпоративной сети и пользователи внешней сети (Интернет-пользователи). В зависимости от масштаба корпоративной сети пользователи первой категории могут быть сотрудниками одного подразделения. В последнем случае, хотя входом в информационное пространство может стать любой сайт организации, выделяется единый, центральный вход – фокусная точка доступа ко всем базам данным, корпоративным ресурсам и сервисам.

Корпоративный портал имеет следующие функции: организация обсуждений в рабочих группах с общими календарями, задачами, отчетами, библиотеками файлов документов; встроенный сервис для обмена мгновенными сообщениями между сотрудниками; видеоконференции и видеозвонки для совещаний с сотрудниками удаленных офисов и переговоров с клиентами; технология Send&Save - переписка сотрудников по электронной почте дублируется на портале, архивируется по темам и индексируется внутренней системой поиска; официальная лента новостей, видеообращения руководства, блоги сотрудников; система обучения и тестирования персонала; списки сотрудников, визуальная структура компании.

На рисунке 3.2 представлена схема проведения видеоконференции между сотрудниками посредством корпоративного портала.

Рисунок 3.2 – Схема проведения видеоконференции между сотрудниками посредством корпоративного портала

В рамках корпоративного портала работает сервис организации конференции, включая удаленную регистрацию участников, прием материалов с возможностью анализа состава участников менеджерами конференции. С портала осуществляется доступ к корпоративным материалам (документам, приказам, положениям, инструкциям), а также вход в интранет-портал для удаленных пользователей. В целях управления содержимым, обеспечения функционирования портала разработана система управления контентом, которая позволяет обеспечить менеджерам портала (они могут являться представителями различных подразделений ООО «Рубин») авторизованный доступ к «своим разделам, создавать новые подразделы и информационные страницы, публиковать новости и анонсы.

Пользователи внутренней сети обладают всеми возможностями Интернет-пользователей, но имеют дополнительный доступ к информационным корпоративным материалам, размещенным на портале и доступ к файлам ftp-сервисов.

Данный корпоративный портал позволяет организовать коллективную работу сотрудников. Портал содержит: календари с совместным доступом для планирования встреч и мероприятий; управление задачами и поручениями; библиотека общих файлов и документов; совместная работа с документами на портале с помощью Microsoft Office и Open Office; бронирование переговорных; график отсутствий сотрудников; поиск по всему порталу и по рабочим группам; взаимодействие с партнерами, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и другими внешними пользователями через Экстранет.