ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 12.12.2023
Просмотров: 18
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Игнатов Даниил Дмитриевич
Группа ВБМо-104пр
Как избежать конфликтов в процессе взаимодействия собственников организации и наемных менеджеров.
Ищем общий язык и механизм совместной работы
Изучение опыта многих собственников и топ-менеджеров, позволяет обобщить подходы, применяя которые можно смягчать и разрешать возникшие противоречия или предотвращать потенциальные конфликты. Работают эти способы, как правило, в совокупности, в системе, при усилиях с обеих сторон: и со стороны собственников, и со стороны топ-менеджеров. Тем не менее импульс, должен идти от собственников.
Ответственно относящимся к своему бизнесу собственникам есть смысл подобрать на топ-менеджерские позиции профессиональных и, что очень важно, психологически совместимых с ними руководителей, способных общаться, слушать и воспринимать желания и идеи сторон.
При этом важно по возможности четко определить полномочия, функции топ-менеджеров всех уровней – совета директоров, генерального директора, других ключевых директоров. Особенно это актуально для компаний, где один ярко выраженный собственник. Ведь в отличие от классических акционерных компаний, где полномочия генеральных директоров довольно понятны, в компаниях с одним собственником нередко под генеральным директором на самом деле подразумевают директора исполнительного или же своего рода заместителя собственника.
Очень важно! Собственникам для согласования своих интересов и интересов топ-менеджеров необходимо определить их задачи и функции, по возможности справедливо и разумно оценить вклад топ-менеджеров в развитие бизнеса, принимая во внимание их личность, значимость, которую они придают материальным факторам и социальному статусу, наладить систему контроля и обратную связь.
В публичных компаниях (акции которых обращаются на фондовом рынке) действенным методом долгосрочной мотивации топ-менеджеров и согласования их интересов с интересами акционеров считаются опционы. Суть опциона в том, что менеджер вправе через определенный промежуток времени приобрести акции своей компании по определенной цене либо получить возникшую за этот период (как правило, 2–5 лет) курсовую разницу в денежном выражении. Тем самым его вознаграждение увязывается с ростом капитализации компании (то есть с ростом ее стоимости). В России последние годы опционы становятся все более распространенным методом стимулирования топ-менеджеров крупных публичных компаний. Топ-менеджеров с помощью опционов как бы частично превращают в собственников (хотя и без права реального владения акциями) и таким образом пытаются разрешить конфликт между заинтересованностью собственников в долгосрочном росте стоимости компании и заинтересованностью топ-менеджеров в краткосрочном доходе.
В непубличных компаниях применение опционов – более сложная задача. Здесь, если только не ставится задача продать компанию через определенный период времени, не так просто и прозрачно можно оценить стоимость компании. Хотя и в этих случаях иногда используются так называемые «фантомные» опционы: проводится оценка компании в момент, когда внедряется опционная программа, затем компания оценивается в момент реализации опциона и менеджерам выплачивается курсовая разница, возникшая за этот период по доле (акциям), предусмотренной для опциона. Такой подход, однако, труден и субъективен для применения. Лучше работает увязка бонуса с прибылью.
В случае же, когда собственники ставят задачу вырастить компанию и продать ее через несколько лет, опцион для топ-менеджера будет эффективен, так как объединяет интересы и собственников, и менеджеров – продать компанию подороже. Но нужно, чтобы менеджер был готов ждать вознаграждения, а, значит, его текущая оплата должна его удовлетворять, иначе неизбежны или воровство, или разочарование и уход.
Время есть время, и порой в течение vesting period – времени от получения опциона до его реализации – могут измениться как планы собственников, так и обстоятельства и намерения топ-менеджеров. Например, если собственник увидит, что компания растет очень быстро и реализация опциона принесет очень большой доход менеджеру, ему станет жалко платить такие деньги и он может или отменить опцион, или пересмотреть его. В случае публичных компаний это сделать сложнее, но в принципе возможно, а в непубличных компаниях – вполне реально. Или, к примеру, собственники могут найти способ уволить топ-менеджера до того момента, когда наступит реализация опциона. Топ-менеджер может не дождаться вознаграждения и уйти из компании, если он почувствует, что компания или медленно растет, или не растет вовсе и ждать особенно нечего. Неспособный топ-менеджер, с которым заключен опционный договор, может стать проблемой для владельцев, так как будет тормозить развитие компании, а расстаться с ним тяжело – он будет бороться за свое место.
Долгосрочная мотивация – это хорошо, но для большинства топ-менеджеров важно и текущее вознаграждение, с одной стороны, страхующее от возможной потери долгосрочного бонуса, а с другой стороны, позволяющее не только чувствовать себя уверенно материально, но и ощущать признание со стороны собственников своего вклада в развитие компании. Некоторые топ-менеджеры предпочитают текущее вознаграждение «фантомным» опционам. Тогда работает
разумное сочетание текущей оплаты с бонусом, привязанным к какому-либо показателю, чаще всего к прибыли. Однако целесообразно оценить, к какому показателю прибыли эффективно привязывать бонус. В разных случаях это может быть или валовая прибыль, или чистая прибыль, или прибыль до выплаты процентов и уплаты налогов с учетом или без учета курсовых разниц. Не обязательно бонус может составлять какой-то процент от общей величины выбранного показателя прибыли, это может быть и процент от суммы прибыли, превышающей некую согласованную «плановую» величину.
Подобрав топ-менеджеров, с которыми можно работать, определив их задачи и функции, дав им достаточную систему мотивации на выполнение поставленных задач, важно установить четкую и последовательную систему контроля. Как показывают исследования ведущих аудиторско-консалтинговых компаний в сфере экономических преступлений, основной питательной средой для корпоративного мошенничества является слабость контрольной системы . Холдинги, компании с региональными отделениями и филиалами наиболее уязвимы, так как общие проблемы отношений между собственниками и менеджерами усугубляются еще и проблемами центр – филиал. Систему регулярного контроля там наладить гораздо труднее, чем в компании, расположенной в одном городе. Методы контроля со стороны собственников могут быть разными: в зависимости от подготовленности владельцев бизнеса, их желания тратить на контроль дополнительные средства, степени доверия к топ-менеджерам. Для собственников-профессионалов достаточно регулярного изучения управленческой отчетности, подготавливаемой по определенным, заранее заданным стандартам и показателям . Надо только регулярно проверять, что эту отчетность топ-менеджеры намеренно не искажают.
Собственники, не разбирающиеся в тонкостях экономики, могут прибегнуть к помощи внешних консультантов или назначить людей, которым они доверяют, внутренними контролерами. Правда, тогда возникает опасность, что внутренний контролер – представитель собственника будет по-своему трактовать задачи и цели управления бизнесом, представлять свою точку зрения как точку зрения владельцев, что может привести к конфликтам с топ-менеджерами. Здесь собственнику потребуются определенная дипломатичность и правильное влияние на своего представителя.
Признавая важность и необходимость контроля со стороны собственников, он важен не только для предупреждения и вскрытия мошенничества. Он чрезвычайно нужен и в случае согласованного, добросовестного управления бизнесом со стороны топ-менеджеров. В ходе установления критериев, в ходе реализации такого контроля, постоянного общения собственников и топ-менеджеров вырабатывается корпоративная культура, на обсуждение выносятся как успехи, так и неудачи, совместно ищутся решения и в результате компания становится более управляемой и нацеленной на успех.
Наладить систему постоянного взаимодействия собственников и топ-менеджеров непросто, но если удастся это сделать, результат будет отличным!