Файл: "Понятие правового регулирования антикоррупционной деятельности".docx
Добавлен: 12.12.2023
Просмотров: 91
Скачиваний: 5
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ЧАСТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ “САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ”
Институт
Кафедра
РЕФЕРАТ
По дисциплине Антикоррупционная политика и законодательство РФ
На тему: "Понятие правового регулирования антикоррупционной деятельности"
Выполнил студент: 2 курса, ВэМПб-Э06-21-1,Фурманский Егор Олегович
Руководитель: Тереладзе Д.И.
05.04.2023
Содержание
1. Введение
2. Известно, что деятельность любого предприятия направлена на достижение определенных целей. Любое предприятие ограничено по времени своего существования. Наконец, успешные предприятия всегда уникальны по продуктам, услугам либо бизнес-моделям.
3. Можно ли сказать, что любое предприятие является проектом? Если да - почему? Если нет - какие ограничивающие факторы следует ввести в данные утверждения?
4. Заключение
Введение
Управление проектами, методы которого стали формироваться в середине прошлого века, за прошедшее с тех пор время сложилось в специфическую область знаний и практическую методологию, широко применяемую в самых разных областях человеческой деятельности.
Разработаны международные стандарты управления проектами, в соответствии с которыми строятся процессы управления самыми различными проектами – от научно-исследовательских до строительных, а также любыми изменениями в компаниях. Проектная модель управления активно внедряется компаниями, работающими в различных отраслях.
Внедрение проектного управления требует серьезных изменений в деятельности любого предприятия. Оно может дать компании серьезные преимущества, поскольку позволяет быстро реагировать на меняющиеся условия внешней среды.
В центре внимания дисциплины находятся вопросы планирования, организации, контроля и регулирования хода выполнения, организации материально-технического, финансового и кадрового обеспечения проектов, оценки инвестиционной привлекательности различных вариантов реализации проектов.
-
Известно, что деятельность любого предприятия направлена на достижение определенных целей. Любое предприятие ограничено по времени своего существования. Наконец, успешные предприятия всегда уникальны по продуктам, услугам либо бизнес-моделям.
Деятельность любого предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Оценка степени выполнения намеченных целей обеспечивается при помощи контроля. Контроль маркетинга - процесс измерения и оценки результатов маркетинговой деятельности, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение целей предприятия. Задача контроля - систематическое отслеживание объективных характеристик маркетинговой деятельности предприятия.
К маркетинговому контролю предъявляются определенные требования. Маркетинговый контроль должен быть объективным и осуществляться в определенной последовательности. Необходимо соблюдать соответствующую периодичность его проведения, обеспечивать всестороннее исследование рассматриваемых проблем.
Маркетинговый контроль может включать сопоставление фактических и плановых результатов работы в самых разных областях деятельности предприятия.
Однако наиболее часто объектами контроля являются:
• объем продаж;
• величина прибыли и убытков;
• отдельные результаты другой производственно-коммерческой деятельности;
• реакция покупателей на новые товары;
• реализация маркетинга.
Процесс контроля обычно включает следующие этапы:
• установление плановых показателей, подлежащих контролю (объем продаж, доля рынка);
• измерение фактических значений показателей;
• сравнение плановых и фактических значений показателей;
• формирование корректирующих воздействий на основе анализа причин отклонения значений показателей от плановых.
Различают следующие виды маркетингового контроля:
• ежегодный плановый контроль для установления отклонений фактических результатов от запланированных. Эти отклонения контролируются еже недельно, ежемесячно и ежеквартально.
Благодаря такому контролю осуществляется:
- анализ объема продаж в разрезе отдельных видов товаров и для каждого конкретного рынка;
- анализ конкурентного положения фирмы позволяет сравнить результаты деятельности фирмы с результатами конкурентов (доля в общем объеме продажи фирмы и конкурентов);
- анализ соотношения затрат и объема продаж устанавливает, достаточно ли фирма выделяет средств для обеспечения запланированного объема продаж;
- финансовый анализ выявляет факторы, оказывающие влияние на оборот капитала;
- анализ отношения покупателей к фирме и ее товарам позволяет разработать ряд мер для исправления положения;
• контроль прибыли осуществляется по отдельным товарам, рынкам, группам покупателей и каналам распределения. Основная его цель - установление источников прибыли и убытков. На основе сравнения балансов доходов и расходов анализируется эффективность деятельности предприятия, его маркетинга;
• контроль эффективности затрат на маркетинг, затрат на рекламу, мероприятия по продвижению продукции на рынок;
• стратегический контроль проводит анализ внутренних и внешних возможностей фирмы, предполагает изучение рынков, потребителей, конкурентов, а также в целом внешней среды маркетинга.
Уточняются цели и задачи деятельности предприятия, проводится анализ сегментирования рынка, выявляется обоснованность выбора целевых сегментов, проводится анализ товарной и ценовой политики, политики распределения и продвижения. Результатом такого анализа являются конкретные предложения по совершенствованию деятельности предприятия.
Существование любой предприятия представляет собой несколько стадий развития, следующих одна за другой от момента образования компании и до ее расформирования. Эти стадии не всегда бывают длительными по времени — все зависит от особенностей предприятия, его структуры, влияния внешних и внутренних факторов, при которых ему приходится осуществлять свою деятельность.
Жизненный цикл компании (ЖЦК) формируется и меняется под воздействием разных обстоятельств. При этом все этапы следуют друг за другом в строго определенном порядке и с закономерной периодичностью. А от действий организации на каждом из этапов зависит успешность ее дальнейшего развития.
Уровень развития организации и продолжительность ее существования определяют, какими именно будут стадии жизненного цикла компании.
Каждый из этапов имеет свои особенности. И задача руководства тут — грамотно подобрать стратегию управления, которая будет соответствовать сложившимся в организации причинам перехода от текущего этапа к следующему. И если именно руководство инициировало начало новых процессов, то важно установить, насколько это сделано раньше или позже момента, когда в бизнесе действительно сложились и внутренние, и внешние условия для перемен.
Проблемой здесь часто становится тот факт, что руководство не понимает в полной мере потребностей компании на том или ином этапе жизненного цикла. Но именно от действий основателя и зависит текущее и последующее состояние дел в организации, именно он должен уметь объективно оценивать ситуацию и принимать разумные управленческие решения, выбирать стиль руководства, соответствующий именно тому этапу жизненного цикла, который на данный момент проходит компания.
Стадии жизненного цикла предприятия.
Теория жизненных циклов предприятия выстроена по аналогии с периодами развития биологических объектов.
Обычно это четыре этапа:
Зарождение (формирование).
Это самый начальный этап становления бизнеса, когда всеми процессами руководит владелец фирмы, он же принимает решения. Разрабатывается продукт, определяется его жизненный цикл — все это происходит в свободной, творческой форме. На данной стадии ЖЦК осуществляется следующее: образуется организация (она регистрируется и оформляется юридически), собираются единомышленники, формируется коллектив, начинается подготовка к исполнению задуманных идей, создается сам продукт. Взаимодействие между участниками проекта на данном этапе носит неформальный, свободный характер, к основателю бизнеса нередко подтягиваются именно единомышленники, увлеченные общей идеей. Работать приходится много, часто за «спасибо», но все увлечены процессом и рассчитывают, что приложенные усилия принесут хороший доход чуть позже. Контроль владелец фирмы осуществляет лично, потому что сам непосредственно участвует в работе.
Далее продукт, выпущенный компанией, начинает приносить доход. Предприятие разрастается, открывает филиалы, и все процессы становятся сложнее. А значит, и к управлению требуется более формализованный подход. Пора переходить на следующую стадию.
Рост (развитие).
На данном этапе жизненного цикла компании происходит расширение ассортимента, освоение новых ниш и рынков. Продажи растут, и получаемая прибыль позволяет уже не пользоваться внешними источниками финансирования.
По-другому осуществляется и управление. Владелец фирмы берет на себя стратегическое планирование, а решение тактических задач уже возлагает на менеджеров среднего звена. Формируются основы организационной культуры, к выполнению всех процессов применяется формализованный подход. Многие руководители считают необходимым на данном этапе приглашать специалистов со стороны (чтобы наладить процессы учета и контроля или даже передать профессионалам часть управленческих функций).
Нередко на данной стадии назревает кризис автономии, когда владелец бизнеса не желает делегировать часть своих обязанностей другим. Это мешает развитию и нормальному течению всех бизнес-процессов, и в результате компания не приносит ту прибыль, которую могла бы. А когда темпы продаж прекращают расти, пора переходить к следующей стадии.
Зрелость (стабильность).
Это период, когда вся созданная структура стабилизируется, ее работа формализуется и главной целью становится высокая эффективность работы.
То есть перед компанией стоит задача получать максимально возможную прибыль, невзирая на конкуренцию и большое насыщение рынка. Для этого понадобится грамотная управленческая стратегия и стабильное выполнение всех рабочих процессов. Задача руководства тут — обеспечить эффективное выполнение внутренних процессов и установить над этим строгий контроль.
На данном этапе жизненного цикла компании все процессы видоизменяются, в них появляется больше консерватизма и бюрократии. Руководитель уменьшает число делегируемых задач, жестко контролирует траты, решения не принимаются быстро, их подолгу обдумывают, взвешивают доводы «за» и «против». Все усилия сводятся к тому, чтобы удержаться на достигнутом уровне развития. Инновации практически не внедряются (для них руководство не дает ни средств, ни иной поддержки), главная цель — сохранить на рынке позиции уже выпускаемого продукта.
Старость, смерть (снижение активности, прекращение существования).
Это период снижения всех жизненно важных показателей компании: уровня продаж, прибыли, конкурентоспособности. Предприятие отчаянно старается удержаться на рынке. В кадрах наблюдается текучка, все чаще возникают конфликтные ситуации, власть практически полностью централизована. Без инноваций удержать на должном уровне рентабельность уже не получается. Приходится сильно экономить, снижать расходы и, собственно, готовиться к «смерти». Либо попробовать возродиться вновь.
Повторное возрождение (случается далеко не всегда).
Возрождаются далеко не все компании, а лишь те, которые вовремя понимают опасность момента, готовы бороться и прилагают серьезные усилия к тому, чтобы вернуться в строй. Тогда они начинают разработку новых продуктов, вкладывают в это средства плюс модернизируют производство и обновляют управленческий состав. Кроме того, искореняют бюрократию и учатся быстрее принимать решения. Этапа возрождения в жизненном цикле компании может и не быть, либо он есть, но не приносит успеха или, наоборот, выводит предприятие на новый уровень развития.