Файл: Бизнесинформатика т. 15 1 2021 47 doi 10. 173232587814X. 2021 47. 58.pdf

БИЗНЕС-ИНФОРМАТИКА Т. 15 № 1 – 2021 47
DOI: 10.17323/2587-814X.2021.1.47.58
Статистическая устойчивость цифровой организации
В.И. Ананьин a
E-mail: v.ananiin@gmail.com
К.В. Зимин b
E-mail: konst.zimin@gmail.com
М.И. Лугачев e
E-mail: mil@econ.msu.ru
Р.Д. Гимранов d
E-mail: gimranov_rd@mail.ru a
Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ
Адрес: 119571, г. Москва, проспект Вернадского, д. 82, стр.1
b
Союз директоров по ИТ России
Адрес: 123056, Москва, ул. Селезневская, д. 34
c
Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова
Адрес: 119991, г. Москва, ГСП-1, Ленинские горы, д. 1, стр. 46 d
ПАО «Сургутнефтегаз»
Адрес: 628415, г. Сургут, ул. Григория Кукуевицкого, д. 1, корп. 1
Аннотация
Важным свойством цифровой организации является ее способность к быстрым изменениям.
Для того чтобы организация сохраняла способность к быстрым изменениям, она должна находиться на грани устойчивости, поскольку устойчивая организация всегда сопротивляется изменениям. В статье рассматривается пограничное состояние организации, находящееся на грани ее устойчивости и неустойчивости. В этом состоянии организация начинает терять предсказуемость в деталях поведения, но еще сохраняет предсказуемость в целом. Такое пограничное состояние авторы назвали статистической устойчивостью организации. Явление статистической устойчивости организации очень похоже на свойство стабильности частотности массовых событий и средних величин, описываемых в математической статистике аналогичным термином. Для анализа природы статистической устойчивости организации авторы использовали идеи странных аттракторов и режимов с обострением из теории сложных систем. Странный аттрактор – это такая область поведения организации, которая вне этой области для организации является областью устойчивости, а внутри – областью полной непредсказуемости. Теория сложных систем показала, что именно в областях странных аттракторов создаются условия изменчивости систем, а теория режимов с обострением показывает условия, при которых эта изменчивость может привести к самоорганизации, то есть спонтанному появлению новых структур. В

БИЗНЕС-ИНФОРМАТИКА Т. 15 № 1 – 2021 48
Введение
В первой половине 2000-х годов в США поя- вились успешные стартапы, построенные на новых информационных технологиях. Биз- нес-модели этих организаций радикально отлича- лись от существующих, так как были построены на совместном использовании данных. Такие орга- низации получили название цифровых. Многие цифровые организации обладали удивительным свойством: их бизнес имел взрывной рост и хорошо описывался экспоненциальной кривой. Такие быстро растущие цифровые организации получили название экспоненциальных организаций [1]. Их феноменальные успехи во второй половине 2000-х годов инициировали волну создания новых циф- ровых организаций. Включение в эту волну миро- вых лидеров бизнеса запустило мощную тенденцию цифровой трансформации самих крупных компа- ний. Волна формирования цифровых организа- ций прибрела грандиозный масштаб, когда в сере- дине 2010-х годов многие государства взяли курс на построение цифровой экономики и создали мощ- ные стимулы для проведения цифровой трансфор- мации в своих национальных предприятиях [2–5].
К 2020 году образовалось большое количество цифровых организаций и организаций, находя- щихся в процессе цифровой трансформации. Изу- чение природы экспоненциальных организаций началось в начале 2010-х годов, и уже в 2014 году в США вышла монументальная работа коллектива авторов Университета сингулярности по анализу закономерностей формирования экспоненциаль- ных организаций [1]. В этой работе авторы пока- зали, что всем экспоненциальным организациям удалось открыть не только новые формы органи- зационного, человеческого и информационного статье показано, что систематическая цифровизация объективно приводит к формированию статистической устойчивости организации и создает предпосылки для поддержания способности организации к быстрым изменениям. В традиционном менеджменте статистическая устойчивость организации рассматривается как угроза и источник рисков. Поэтому в условиях систематической цифровизации традиционные подходы к менеджменту должны быть существенно уточнены.
Ключевые слова: цифровая организация; изменчивость; устойчивость/неустойчивость организации; экспоненциальная организация; самоорганизация; странный аттрактор; разнообразие; рассеяние; цифровая трансформация; статистическая устойчивость.
Цитирование: Ананьин В.И., Зимин К.В., Лугачев М.И., Гимранов Р.Д. Статистическая устойчивость цифровой организации // Бизнес-информатика. 2021. Т. 15. № 1. С. 47–58.
DOI: 10.17323/2587-814X.2021.1.47.58
капитала, но и новые формы их синтеза [6]. Авто- ры также показали, что в этих организациях ради- кально сократилось время как принятия решений, так и их реализации. Фактически, экспоненциаль- ные организации начали трансформироваться в сторону предприятия реального времени (real time enterprise, RTE) [7], в котором решения принима- ются и реализуются со скоростью развития склады- вающихся управленческих ситуаций. В этом случае бизнес организации получает на рынке мощные конкурентные преимущества за счет того, что бы- стрее других находит решение и адаптируется к но- вым изменившимся условиям.
Лидерства важно не только достигнуть, но и суметь его удержать. Организация будет иметь на рынке конкурентные преимущества до того момента, пока ее конкуренты или партнеры не освоят аналогичные практики принятия решений. Тогда скорость из- менения ситуаций на рынке будет определяться не скоростью каких-то экономических рыночных фак- торов, а скоростью принятия решений и изменений конкурентов или даже партнеров. Если вдруг ока- жется, что наши конкуренты или партнеры меня- ются быстрее, чем мы сами, то в один момент наш бизнес теряет лидерство: для конкурентов мы стано- вимся легкой мишенью, а для партнеров – обузой.
Цифровизация создает поддержку принятия не только краткосрочных и среднесрочных решений, но и стратегических долгосрочных решений, когда нужно распознать потенциального «черного лебе- дя» [8] и успеть подготовиться к встрече с ним. Эта проблема сильно волнует всех высших руководи- телей компаний – мировых лидеров. Питеру Диа- мандису в предисловии к книге [1] удалось емко ее сформулировать: «Сегодня вы вынуждены кон- курировать не только и не столько с устоявшими-

БИЗНЕС-ИНФОРМАТИКА Т. 15 № 1 – 2021 49
ся мультинациональными корпорациями. Вашим конкурентом может стать любой парень из Крем- ниевой долины или округа Бандра в Мумбае, кото- рый сидит в своем гараже и использует новейшие онлайновые инструменты для разработки и рас- пространениях своих инновационных продуктов»
[1]. Есть «черные лебеди», которые приходят вооб- ще безо всяких предвестников, например, мировая пандемия короновируса COVID-19 в 2020 году
1
. В этом случае способность быстро меняться и адап- тироваться к новым условиям становится для биз- неса уже просто вопросом жизни или смерти.
Если для бизнеса быстрая адаптивность, то есть способность быстро измениться и приспособиться к новым условиям, так важна, то почему так мало компаний, способных это делать? Какого ново- го качества не хватает бизнесу, чтобы информаци- онные технологии стали драйвером его реальной трансформации? Наш взгляд, это новое качество – неустойчивость организации. Именно анализу неу- стойчивости организации посвящена данная статья.
1. Неустойчивость организации
как угроза и возможность
Неустойчивость прочно ассоциируется с кризисом организации и поэтому в менеджменте традиционно пользуется дурной славой. Неустойчивость грозит потерей предсказуемости поведения организации и потерей ее управляемости. Менеджмент чувству- ет в ней угрозу и всеми силами с ней борется. Для управления рисками и антикризисного управления неустойчивость – это маргинальное состояние орга- низации, которого надо либо избежать, либо быстро ликвидировать последствия разразившегося в орга- низации кризиса [9–11].
Тем не менее, неустойчивость может оказаться полезной, когда менеджмент хочет проводить бы- стрые изменения в своей организации. Чем более устойчива организация, тем больше она будет со- противляться изменениям, и тем меньше будет воз- можностей для проведения быстрых и масштаб- ных изменений. И это не чей-то злой умысел, а объективное проявление все той же устойчивости.
Для того, чтобы проводить такие изменения, ор- ганизация должна быть выведена на грань устой- чивости, когда она еще окончательно не потеряла предсказуемости своего поведения. Тот, кто освоил это искусство, получает мощное конкурентное пре- имущество – высокую степень адаптивности и ин- новационность своего бизнеса.
Как мы видим, неустойчивость несет не только угрозы, но и возможности. Это хорошо можно на- блюдать как в технических, так и природных систе- мах. В инженерной практике хорошо известно, что высокий уровень маневренности современного ис- требителя достигается тем, что в его конструкцию изначально заложена аэродинамическая неустой- чивость. Предсказуемость управления истребите- лем обеспечивается работой бортовой ЭВМ систе- мы управления, которая на основе математической модели динамики полета истребителя в реальном режиме времени обеспечивает пилоту предсказуе- мость управления движением. Аэродинамическая неустойчивость истребителя дает ему большое кон- курентное преимущество в маневренности и го- сподство в воздухе, но именно эта неустойчивость порождает для него и большие риски: отказ борто- вой электроники делает его поведение хаотическим и неуправляемым. Если для истребителя неустойчи- вость – это возможность, то для транспортного или пассажирского самолета – это угроза, с которой у инженеров и пилотов идет постоянная борьба.
В медицинской практике известно, что при пе- ресадке органа необходимо ослабить иммунитет больного. Иммунитет человека – важнейший ме- ханизм обеспечения устойчивости организма, обе- спечивающий свою целостность и индивидуаль- ность путем распознавания и удаления чужеродных веществ и клеток. Сильный иммунитет приведет к отторжению чужого органа, поэтому иммунитет надо сначала ослабить, затем позволить ему акку- ратно, целевым образом принять чужой орган как свой, и уже потом – снова восстановить иммунитет.
В период ослабления иммунитета очень важно за- щитить организм от посторонних инфекций. При- живление чужого органа – это сложный процесс самоорганизации всего организма. Здесь организм человека сам решает, как он поступит в такой си- туации, а врачи могут лишь вовремя понять его и помочь ему.
В отличие от технических и природных систем, ор- ганизация – социальная система, которая состоит
1
Johns Hopkins University, COVID-19 Dashboard by the Center for Systems Science and Engineering (CSSE), 2020, https://coronavirus.jhu.edu/map.html

БИЗНЕС-ИНФОРМАТИКА Т. 15 № 1 – 2021 50
из людей, имеющих свои представления и историю отношений, свои намерения и ожидания, мотивы и нормы поведения. Люди в организации выстраива- ют различного рода взаимные отношения, поэтому организация не может быть сведена к простой сово- купности людей, а представляет собой некоторое но- вое качество, которое проявляет себя через объектив- ные свойства организации в целом. Одним из таких свойств является ее устойчивость/неустойчивость.
2. Статистическая
устойчивость организации
Понятие устойчивости/неустойчивости организа- ции наиболее близко к области знаний об управле- нии. В теории управления [12] традиционно выде- ляют объект и субъект управления. В нашем случае объектом управления является действующая органи- зация, а субъектом – руководитель (команда руково- дителей) этой организации. Команда руководителей управляет организацией, то есть воздействует на ор- ганизацию так, что это позволяет им достигать ожи- даемых результатов. Управление всегда осуществля- ется в условиях возмущений, то есть неожиданных
(незапланированных) отклонений от нормальных условий функционирования организации и самого управления. Возмущения могут иметь как внешнее происхождение (например, изменение условий де- ятельности организации), так и внутреннее (напри- мер, появление внутренних проблем, конфликтов или инициатив). Возмущения требуют от команды руководителей особых управленческих действий.
Организацию будем считать устойчивой, если для команды руководителей любая ситуация, вызван- ная возмущением, является предсказуемой, то есть команда обладает достаточным знанием и опытом как в части развитии ситуации, так и в способах ее разрешения.
Организацию будем считать неустойчивой, если для команды руководителей развитие ситуации, связанной с возмущением, оказывается непредска- зуемыми.
Рассмотрим устойчивость организации на приме- ре отдельного бизнес-процесса реальной промыш- ленной компании.
В крупной промышленной компании существует процесс согласования договоров. У каждого дого- вора есть куратор, который отвечает за разработку, согласование и контроль исполнения договора с каким-либо поставщиком. На этапе совместной с поставщиком разработки договора и в ходе согла- сования со службами компании в договор вносится множество изменений, которые часто требуют по- вторных согласований с поставщиком и другими участниками. Несмотря на то, что в компании раз- работаны четкие регламенты и нормативы проведе- ния согласования, движение большинства догово- ров по процессу оказывается слабо предсказуемым.
Это связано с высоким уровнем изменчивости ры- ночной конъюнктуры, изменениями в самой орга- низации, а также множеством противоречий между подразделениями компании, порождающих низкий уровень взаимного доверия, который выливается в недоверие куратору договора. В результате согласо- вание каждого договора для куратора превращается из «забега по четким правилам по заранее проло- женным дорожкам» в «забег по пересеченной мест- ности с меняющимися правилами и ландшафтом».
Все участники процесса в общем заинтересова- ны, чтобы договоры согласовывались как можно быстрее, но также не хотят брать на себя допол- нительную ответственность, связанную с неопре- деленностью последствий возникающих измене- ний. Всем участникам каждый раз как-то удается договариваться со скоростью развития ситуации.
Интересно, что средние показатели времени согла- сования договоров по процессу уже несколько лет остаются стабильными, но при этом движение каж- дого договора оказывается труднопредсказуемым.
Естественно, процесс согласования договоров подвергается возмущениям, как внешним, так и внутренним. В результате мы видим признаки как устойчивости, так и неустойчивости.
В начале договорной компании, когда договоров еще мало и преобладают типовые договоры, про- цесс приобретает устойчивость: движение каждого договора становится предсказуемым и в значитель- ной степени соответствует регламентам процесса.
В прошлом году по распоряжению генерально- го директора с целью наведения порядка в про- цесс была введена еще одна контрольная служба.
В результате координация участников процесса сильно замедлилась, процесс стал неустойчивым и начались неожиданные срывы согласования. Выс- шие руководители с изумлением обнаружили, что теперь им самим приходится вмешиваться в «раз- руливание» коллизий согласования. После того, как все участники вновь «притерлись» друг к другу, процесс опять вышел в старый режим и его средние показатели вновь стали теми же, что и ранее.

БИЗНЕС-ИНФОРМАТИКА Т. 15 № 1 – 2021 51
В приведенном примере мы можем наблюдать эволюцию режима функционирования процесса от классической устойчивости, то есть полной предска- зуемости, до классической неустойчивости, то есть полной непредсказуемости процесса. Интересно, что между этими крайностями есть еще режим, когда движение каждого договора оказывается мало- предсказуемым, но, тем не менее, средние показа- тели согласования договоров по процессу уже не- сколько лет остаются весьма предсказуемыми. Такой режим функционирования процесса будем называть
«статистической устойчивостью». Явление стати- стической устойчивости можно часто наблюдать как на уровне отдельных управленческих ситуаций, про- ектов операционных процессов, так и на уровне ор- ганизации в целом.
3. Статистическая устойчивость
и самоорганизация
Эффекты, аналогичные статистической устойчи- вости, также широко распространены в техниче- ских и природных системах и хорошо описываются в теории сложных систем [13–17]. Теория сложных систем описывает поведение технических и природ- ных систем в форме динамических математических моделей, где поведение системы представляется как траектории ее движения в фазовом пространстве.
Теория выделяет особые состояния сложной систе- мы, которые являются своеобразными областями притяжения всех траекторий ее математической мо- дели. Такую область притяжения траекторий в мате- матической модели называют аттрактором [13,16].
В области аттрактора поведение системы становит- ся абсолютно предсказуемым. Примером такого аттрактора является центр воронки, образованный вихрем воды, уходящей в отверстие раковины. Ат- трактор является свойством самой системы и отра- жает режимы ее устойчивого поведения, независимо от произошедших в ней возмущений.
Теория сложных систем также говорит о том, что при определенных условиях у системы могут по- являться аттракторы, которые представляют собой некоторое ограниченное множество состояний си- стемы (замкнутую область фазового пространства системы), имеющее особые свойства. Извне к это- му множеству состояний (фазовой области) также притягиваются траектории, описывающие поведе- ние системы, но внутри этой области поведение си- стемы оказывается принципиально непредсказуе- мо. В математике такие области получили название
«странные аттракторы» [16]. Интересно, что внутри такого странного аттрактора поведение системы в каждый момент времени непредсказуемо, но, тем не менее, поведение системы в среднем оказывает- ся вполне предсказуемым.
Странные аттракторы появляются только в си- стемах, которые являются открытыми, то есть через которые проходит поток энергии и информации, и которые находятся в состоянии повышенного уров- ня динамики. Странные аттракторы обладают уди- вительным свойством: при изменении условий дея- тельности системы они могут распадаться, порождая хаотическое поведение всей системы, но могут и трансформироваться в другие странные аттракторы, и даже порождать устойчивые структуры, являющи- еся классическими аттракторами. Такое порождение устойчивых структур, происходящее не по чьей-то воле, а в силу естественных законов поведения слож- ной системы, называют самоорганизацией [13–16].
Рассмотренный выше процесс согласования до- говоров, находящийся в состоянии статистиче- ской устойчивости, удивительным образом похож на странный аттрактор. Постоянно воспроизводя- щийся комплекс практик согласования договоров явно проявляет себя как аттрактор. И этот аттрак- тор странный, так как при реализации согласования каждого договора участники каждый раз находят свое специфическое решение. Помимо принятых практик, они включают межличностные отношения и «на живую нитку» каждый раз находят уникальные решения. При этом показатели процесса по каждому договору можно считать случайными величинами, но средние показатели по процессу в целом оказы- ваются вполне предсказуемыми. В этом случае дея- тельность по согласованию больше похожа не на за- бег по заранее проложенным дорожкам (процесс), а на спортивное ориентирование по пересеченной местности, да еще и с изменяющимся рельефом.
В теории сложных систем при формировании структур выделяются два фундаментальных про- цесса [15, 18] – режим, порождающий рост разноо- бразия, и режим, снижающий (размывающий, рас- сеивающий) разнообразие в системе.
Режим, порождающий рост разнообразия в си-
стеме, получил название «режима с обострением»
(S-режим). Это режим взрывного роста каких-либо параметров процесса, например, процесс горения, переходящий во взрыв. Режим с обострением по- рождает быстрый рост разнообразия образующихся в системе структур. Аналогом режима с обострени-

БИЗНЕС-ИНФОРМАТИКА Т. 15 № 1 – 2021 52
ем для организации может являться лавинообраз- ное нарастание внутренних инициатив или кон- фликтов.
Режим, порождающий снижение разнообразия в
системе, получил название рассеивания или дисси- пации (от англ. dissipation). Это режим размывания, рассеивания возникших в системе структур, напри- мер, угасание горения за счет выгорания топлива и рассеяния выделяемой энергии. Аналогом режима снижения разнообразия в организации может яв- ляться координация участников, в ходе которой они между собой коммуницируют, делятся инфор- мацией и знаниями, приходят к соглашениям и на- ходят общие решения.
По представлениям теории сложных систем ди- намику самоорганизации определяет соотношение этих двух процессов.
Доминирование роста разнообразия над рассеи-
ванием. Это соотношение получило название LS- режим. Рассеивание менее интенсивно (L – lower), чем процесс роста разнообразия (S-режима). Ана- логом LS-режима в организации является ситуа- ция, когда на участников обрушивается поток из инициатив и конфликтов, который для них стано- вится все менее предсказуемым и/или на который они не успевают скоординировано отвечать. В этих условиях появляющиеся новые структуры крайне неустойчивы: они быстро образуются и быстро рас- падаются.
Доминирование рассеивания над ростом разно-
образия. Это соотношение получило название HS- режим. Рассеивание более интенсивно (H – higher), чем процесс роста разнообразия (S-режима). Ана- логом HS-режима в организации является ситуа- ция, когда среди ее участников любая инициатива тонет в согласованиях, порождая сопротивление изменениям устоявшихся практик. В HS-режиме организация проявляет свойства классической устойчивости.
Паритет рассеивания и роста разнообразия – вот условие формирования странных аттракторов и яв- ления, которое в сложных системах получило на- звание самоорганизации. Самоорганизация – про- цесс спонтанного упорядочивания, возникновения пространственных, временных, пространственно- временных или функциональных структур, про- текающий в открытых нелинейных системах [15,
18, 19]. Самоорганизация – понятие, выражаю- щее способность сложных систем к упорядочению своей внутренней структуры не по чьей-то воле, а в силу объективных законов эволюции сложных систем. В сложных системах смещение паритета в сторону режима роста разнообразия приводит к об- разованию множества новых зародышей структур.
Последующее смещение паритета в сторону рас- сеивания запускает процесс естественного отбора наиболее жизнеспособных из вновь образовавших- ся зародышей структур.
Что же это за новые структуры, которые появля- ются в нашем процессе согласования договоров, находящегося в режиме статистической устойчи- вости? Новые структуры – это практики, которые начинают формироваться как неформальный ин- дивидуальный или коллективный опыт участников процесса согласования. Начинается он как интуи- тивные частные решения, без претензий на обоб- щение. Далее, если опыт выживет (то есть если он будет повторно использоваться), то он сможет быть осознан как общее знание. Если это общее знание подтвердит свою ценность, то оно может трансфор- мироваться в рациональные организационные, ме- тодические, кадровые и технические решения.
В нашем процессе согласования договоров его участники успевают найти решение и договорить- ся в изменяющихся условиях согласования. Из- менения в процесс приходят не только извне, но и порождаются внутри уникальными решениями самих участников. Процесс согласования каждо- го договора становится труднопредсказуемым, но при этом достигается паритет процессов порожде- ния изменений (рост разнообразия) и координа- ции действий участников (рассеяния). В условиях статистической устойчивости процесса смещение паритета в сторону LS-режима приводит к появле- нию разнообразия практик, а смещение паритета в сторону HS-режима запускает естественный отбор наиболее жизнеспособных практик.
В режиме статистической устойчивости организа- ция требует от руководителя большого внимания и уважения к себе. Тому, кто начнет ее понимать, она сама «подскажет» возможные направления своего развития. Бессмысленно навязывать организации свои рациональные представления и волю. В этом случае в управлении большую роль начинает играть интуиция, но при этом интуитивный поиск должен идти рука об руку с постоянным рациональным ана- лизом. Если в устойчивом состоянии организации руководитель диктует ей свою волю, то в кризисном управлении он ищет с ней союза. Для многих руко- водителей это может стать мировоззренческим шо-