Файл: Корпоративная культура в организации (Принципы формирования корпоративной культуры).pdf

3. Реакция руководства на поведение сотрудников в критических ситуациях, культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо видно на примере сотрудника, чья ошибка обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным в управление, он заранее написал заявление об отставке. Каково было его удивление, когда ему предложили новое ответственное направление работы. «Ваше обучение стоило нам слишком дорого, чтобы тратить таких работников», - услышал он от президента компании.

4. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать необходимые знания сотрудникам, но и развивать их профессиональные навыки. Обучение является важным инструментом для продвижения и закрепления желаемого отношения к бизнесу, к организации и объяснения того, какое поведение организация ожидает от своих сотрудников, какое поведение будет поощряться, поддерживаться и приветствоваться.

5. Система стимулов. Принципы системы стимулирования и ее основное направление должны поддерживать именно то поведение, такое отношение, те нормы поведения и результаты работы, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основное направление, культивируемое и поддерживаемое лидерской антикультурой. Непоследовательность и расхождение слов и дел здесь недопустимы, потому что даже одно нарушение установленных принципов стимулирования немедленно вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

6. Критерии выбора в организации. Каких сотрудников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или для нас одинаково важно принять способность нового сотрудника принять ценности и нормы поведения, которые уже установлены в организации и являются ядром его организационной культуры?

7. Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных функций управления. Существенное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а что подавляется в соответствии с существующей практикой управления. Насколько руководство приветствует независимость и инициативу со стороны подчиненных.

8. Организационные символы и обряды (обряды включают стандартные, повторяющиеся мероприятия команды, проводимые в определенное время и по особому случаю для воздействия на поведение сотрудников [14]; ритуалы - это система обрядов; соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение работников). Известно, что организационная культура закреплена и передана в традициях и процедурах, действующих в организации. В то же время даже одноразовые отклонения от установленного (или заявленного) порядка могут повлиять на организационную культуру. Например, если вдруг по какой-то причине руководству не удалось провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлениями и наградами лучшим сотрудникам, это не только нарушает установленные правила, но и показывает нежелание руководства делиться заявленными ценностями. Это, конечно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

---

9. Широкое внедрение корпоративных символов. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение фирменной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в дизайне предприятий, транспортных средствах в рабочей одежде и сувенирах) оказывает положительное влияние на отношение персонала к компании. Повышает приверженность сотрудников к своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Сила организационной культуры определяется как минимум двумя важными факторами: степень, в которой участники принимают основные ценности компании и степень, в которой они привержены этим ценностям.

Сложность поддержания необходимого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые на работу сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, убеждения и взгляды. Индивидуальные личные ценности сотрудников могут существенно поколебать устоявшиеся культурные ценности внутри организации. Чтобы поддерживать существующую систему культурных ценностей организации, необходимо постоянно влиять на формирование ценностных ориентаций работников, чтобы максимально сблизить их с ценностями самой организации.

Организационная культура может меняться со временем и под влиянием обстоятельств. К ним относятся: смена объектов, предметов внимания со стороны менеджеров и стиля управления кризисами или конфликтами, перераспределение ролей и изменение фокуса в учебных программах, улучшение критериев стимулирования, изменение акцента в кадровой политике и организационных символах и ритуалах.

На Западе был внедрен стереотип постоянного совершенствования, который заложил основу новой культуры для западных компаний. В основе взята пирамида для деятельности персонала любой компании. Ширина каждого слоя пирамиды пропорциональна времени жизни соответствующего слоя. Итак, основой пирамиды являются традиции и обычаи: они формируются веками и живут долго, а если это традиции и обычаи, связанные с религиями, то они живут тысячелетиями. Миссии, ценности и руководящие принципы компаний, разумеется, меняются быстрее, но желательно, чтобы продолжительность их жизни была сравнима с продолжительностью жизни самих компаний. Хотя на самом деле они живут десятилетиями, иногда полвека, очень редко столетиями. Модели поведения, привычки и стили живут годами, а навыки - годами. Чтобы приобрести новые глубокие навыки, например, в рамках новой профессии, требуется несколько лет. Знания приобретаются в зависимости от их серьезности в течение периода от месяца до 2-3 лет. Установленные правила могут иметь различную продолжительность, но при необходимости их можно изменить довольно быстро, за несколько месяцев. Скорость смены заказов может быть измерена в днях, и люди выполняют действия ежедневно и ежечасно.

---

Если вы действительно хотите изменить действия сотрудников, вам нужно посмотреть, как изменится вся пирамида. Бессмысленно пытаться менять только верхние этажи. Это даже опасно. Люди теряют землю под ногами. Людям трудно изменить стереотипы, поведение и еще сложнее изменить традиции и обычаи. В наше динамичное время мы должны провозглашать принципы постоянного изменения к лучшему. Люди психологически должны быть готовы к любым переменам. Проще изменить правила работы и при этом записать их, например, в документы системы качества. Это можно сделать быстро. Затем вам нужно обучать людей, давать им новые знания и обучать их новым рабочим навыкам. Но старые стереотипы не дадут людям восстановиться. Необходимо поднять принцип «соблюдения правил работы и документов» на очень высокий уровень в компании. Это должно стать одним из основных принципов корпоративной культуры.

При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенные и пошаговые инновации. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явный конфликт с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности были приняты и поддержаны всеми топ-менеджерами организации, демонстрируя свою приверженность им на своем примере. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только быть безболезненной, но и способствовать дальнейшему процветанию организации.

Успех организации требует высокой степени совместимости между стратегией и организационной культурой. Для этого выделяются следующие подходы:

культура, препятствующая эффективному осуществлению выбранной стратегии, игнорируется;

Система управления адаптируется к существующей культуре в организации. Этот подход основан на признании существующих барьеров, которые культура создает для реализации желаемой стратегии, и разработке альтернатив, позволяющих «обойти» эти препятствия, не внося существенных изменений в саму стратегию;

сделана попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

стратегия адаптируется к существующей культуре.

Знакомство нового сотрудника с незнакомой корпоративной культурой часто является сложным и болезненным процессом. Нужно не только понимать все тонкости, но и «впитывать» их.

Хорошо если все Шаги и их результаты описаны в корпоративном руководстве. Этот документ создан с учетом специфики конкретной организации и может иметь любое название, например «Бизнес-код» или «Пандемия» что на данный момент актуально. Это особенно полезно в ситуациях найма и адаптации новых сотрудников, поскольку сразу устанавливает определенный предел корпоративных ценностей и позволяет потенциальному сотруднику сразу понять, насколько они разделяют ценности организации, в которой они намерены работать.

---

Объединение ценностей и повседневная работа менеджеров по их «внедрению» могут привести организацию к успеху.

Заключение

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Он определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре организация вырабатывает общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивает более тесное общение между сотрудниками - основные предпосылки и теоретические позиции, на которых базируется конкретный человек.

Таким образом, корпоративная культура, как залог хорошего психологического климата и дружеского отношения, позволяет людям достичь своих целей более сплоченно для себя, а не для кого-то еще. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, традициями и людьми, которые готовы поддержать друг друга и свою компанию в трудные времена.

В ходе работы были изучены основные положения, принципы и компоненты формирования корпоративной культуры. И мы можем сделать вывод, что если организация не участвует в процессе формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, поскольку компания может выжить только в современных рыночных условиях с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Организационная культура - это система социально прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, характеристика поведения персонала в данной организационной структуре, стиль управления, показатели удовлетворенности работников условиями труда, уровень взаимного взаимодействия. сотрудничество и совместимость сотрудников друг с другом и с организацией, перспективы развития. Организационная культура человека зависит от привычек и склонностей, потребностей и интересов, политических взглядов, профессиональных интересов, моральных ценностей и темперамента. Элементы организационной культуры включают в себя следующие черты личности: позитивная реакция на людей, обладающих властью, желание соревноваться, способность убеждать, желание играть роль неформального лидера и терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура в организации может формироваться четырьмя способами:

---

долгосрочные практические занятия;

деятельность менеджера или владельца (собственная организационная культура);

искусственное формирование организационной культуры специалистами консалтинговых фирм;

естественный отбор лучших норм. правила и стандарты, введенные менеджером и командой.

Особенности организационной культуры отражены в символике, которая зависит от приоритета в организационной культуре власти, роли, действий или личности. Организационная культура может иметь специфические характеристики в зависимости от вида деятельности, формы собственности, положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и т. Д.

Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом определяет успешность формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, отличные организационные проекты, хорошо выполненные должностные инструкции и регламенты - все это останется на бумаге, если не станет мышлением и основой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, а также других работников должны формироваться на основе идеологии организационного поведения, принятой на предприятии. Так формируется организационная культура. Функциональные менеджеры призваны осуществлять единую организационно-техническую политику развития предприятия. Таким образом, они играют важную роль в формировании организационной культуры.

Список использованных источников

1. Андреев В.Д. Теория и практика современного менеджмента: научное издание / В.Д. Андреев [и др.]. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — 265 c.
2. Базиян, Н. Р. Стратегический менеджмент / Н. Р. Базиян.— М. : Юриспруденция, 2018. — 510 c.
3. Блинов, А. О. Теория менеджмента: учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. — М. : Дашков и К, 2018. — 304 c.
4. Бурняшов, Б. А. Информационные технологии в менеджменте. Облачные вычисления: учебное пособие / Б. А. Бурняшов. — 2-е изд. — Саратов : Вузовское образование, 2019. — 87 c.
5. Данилина, Е. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник для бакалавров / Е. И. Данилина, Д. В. Горелов, Я. И. Маликова. — М. : Дашков и К, 2019. — 208 c.
6. Дорофеева, Л. И. Менеджмент: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. — 2-е изд. — Саратов : Научная книга, 2019. — 191 c.
7. Дробышева, Л. А. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие / Л. А. Дробышева. — 5-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 152 c.
8. Захарова С.А. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации: методические указания / С.А. Захарова. — М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.
9. Короткий, С. В. Менеджмент: учебное пособие / С. В. Короткий. — Саратов : Вузовское образование, 2018. — 225 c.
10. Мальшина, Н. А. Менеджмент: учебное пособие для СПО / Н. А. Мальшина. — 2-е изд. — Саратов : Профобразование, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 100 c.
11. Маслова, Е. Л. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е. Л. Маслова. — М. : Дашков и К, 2018. — 333 c.
12. Маслова, Е. Л. Теория менеджмента: практикум для бакалавров / Е. Л. Маслова. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 160 c.
13. Прикладной менеджмент: учебное пособие / Ю. А. Цыпкин, Н. И. Иванов, А. С. Кокорев, А. А. Фомин. — М. : Научный консультант, 2018. — 440 c.
14. Пудич, В. С. Введение в специальность менеджмент: учебное пособие для вузов / В. С. Пудич. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c.
15. Семенов, А. К. Теория менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 491 c.
16. Семенов, А. К. Этика менеджмента: учебное пособие для бакалавров / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. — 7-е изд. — М. : Дашков и К, 2019. — 272 c.
17. Семенова, И. И. История менеджмента: учебное пособие / И. И. Семенова. — 2-е изд. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 199 c.
18. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации / сост. Н. В. Сергиевская [и др.].— М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.
19. Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А. Н. Фомичев. — М. : Дашков и К, 2018. — 468 c.
20. Чижова, Е. Н. Институциональная среда менеджмента: учебное пособие / Е. Н. Чижова. — Белгород : Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова, ЭБС АСВ, 2017. — 146 c.

---