Файл: Корпоративная культура в организации (Принципы формирования корпоративной культуры).pdf

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимого в организации. Некоторые компании поощряют сотрудника, который хочет опробовать новую идею, в то время как другие консервативны и предпочитают иметь четкие инструкции и рекомендации при принятии любого решения. Отношение к конфликту является еще одним показателем корпоративной культуры. В некоторых организациях конфликт считается творческим и считается неотъемлемой частью роста и развития; в других конфликты избегаются во всех ситуациях и на всех организационных уровнях.

Существует множество подходов к выявлению различных атрибутов, которые характеризуют и определяют культуру организации, как на макро, так и на микроуровне. Таким образом, С. П. Роббинс предлагает рассмотреть организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

личная инициатива, то есть степень ответственности, свободы и независимости, которую человек имеет в организации;

степень риска, т. е. готовность работника к риску,

направленность действий, то есть постановка четких целей и ожидаемых результатов для организации;

согласованность действий, то есть положение, в котором подразделения и люди внутри организации скоординировано взаимодействуют;

управленческая поддержка, то есть предоставление бесплатного сотрудничества, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих услуг;

контроль, то есть список правил и инструкций, используемых для контроля и мониторинга поведения сотрудников;

идентичность, то есть степень, в которой каждый сотрудник идентифицирует себя с организацией;

система оплаты труда, т. е. степень учета выполнения работ, организация системы стимулирования;

конфликт, т. е. готовность работника, открыто выражать свое мнение и вступать в конфликт;

модели взаимодействия, то есть степень взаимодействия внутри организации, в которой взаимодействие выражается в формальной иерархии и подчиненности. [10, с. 17]

Оценивая любую организацию на основе этих критериев, вы можете создать полную картину организационной культуры, на основе которой сотрудники формируют общий имидж организации.

1.3 Типы корпоративных отношений

корпоративный культура управленческий сотрудник

В современном менеджменте существует четыре типа корпоративных отношений [9, с. 27]:

Если организация работает на основе системы правил, процедур и стандартов, которая должна обеспечивать ее эффективность, то организационная культура является бюрократической ролью. Между сотрудниками таких компаний существует строгая административная иерархия, где каждый сотрудник выполняет определенные рабочие обязанности. Основным источником власти являются не личные качества работника, а положение, которое они занимают в иерархической структуре. Все решения принимаются только менеджером. Организационная культура бюрократической роли чаще всего встречается в крупных компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке с твердой позицией.

---

Другим типом организационной культуры в Беларуси является культура власти, которая чаще всего формируется в частных компаниях, где руководитель является управляющим и владельцем. Помимо административной власти он также наделен ярко выраженными лидерскими качествами. Вокруг этого лидера формируется особый круг близких сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократической ролевой организации, более активны и даже участвовать в принятии решений.

Но за ними более пристально следят. В дополнение к формальному исполнению обязанностей, люди должны проявлять личную лояльность своему начальнику, и этот факт имеет решающее значение.

Власть организационной культуры предпочитают компании, которые находятся в процессе формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личных и профессиональных качеств ее руководителя.

Некоторые отечественные предприятия обязаны своим успехом ориентированной на личность организационной культурой. Эта команда обычно состоит из специалистов с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личная организационная культура предоставляет большие возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициатив сотрудников. Он основан на способности специалистов вести переговоры друг с другом и их независимости друг от друга. Как правило, деятельность сотрудников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные имеют большую самостоятельность и могут работать по гибкому графику. Основным критерием эффективности в таких компаниях является профессиональное и четкое выполнение взятых на себя обязательств. В то же время фирмы с личной организационной культурой стремятся развивать кооперативные, общинные и товарищеские отношения между сотрудниками. Этот тип культуры характеризуется иерархическими отношениями: менеджер является первым среди равных, и все решения принимаются коллективно. Рядовые сотрудники непосредственно вовлечены в этот процесс и всегда осведомлены о планах руководства. Белорусские организации, чья деятельность основана на этом типе, чаще всего существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро и дизайн студиях.

Четвертый тип организационных отношений в нашей стране - целевая культура. Он формируется в фирмах, чья деятельность направлена ​​на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культурой имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, обязанности каждого сотрудника четко ограничены и намечены, каждый отвечает за свой сайт. Работа сотрудников строго контролируется, и иногда используется система отчетности. Менеджер в таких организациях обычно выступает в роли «координатора» и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личной культурой, решения принимаются коллективно, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются решающими в деятельности организации.

---

Философия организации связана с философией управления, поскольку именно менеджер обладает всеми полномочиями, которые создают внутренний и внешний имидж предприятий. В период перестройки имидж компаний был хаотичным по сравнению с современным продуманным имиджем фирм и компаний. С самого начала Менеджер должен осознавать, что идеальный образ любой организации должен исходить из ее целей.

2. Исследование корпоративной культуры на ПТЧП «Эдельвейс»

Исследование корпоративной культуры проводилось на производственно-торговом частном унитарном предприятии «Эдельвейс» - предприятии с почти 10-летним опытом работы на рынке мебельной продукции. Исследование проводилось с помощью анкетирования. Все 29 сотрудников организации были опрошены.

В результате опроса все высшее руководство организации отметило, что:

• • являются лидерами своих групп, часто формальными и неформальными;
  • стремиться поддерживать высокий ритм работы, поощрять сотрудников к повышению производительности, и в то же время они усердно работают и постоянно решают работать сверхурочно;
• в конфликтных ситуациях я выступаю в роли посредника, представляю группу в ее отношениях с внешним миром и выступаю от имени группы на собраниях;
• принимать окончательные решения о ходе действий и периодически отказываться объяснять свои действия;
  • самостоятельно составить план работы и действовать без консультации с группой;
• вносить изменения и побуждать группу работать больше;
  • дать сотрудникам конкретные задачи.

В то же время все менеджеры отметили, что:

• • не любят давать свободу действий своим подчиненным;
  • не приветствует критическое мышление сотрудников и не терпит медленного выполнения заданий;
  • редко дает группе право выдвигать инициативные предложения и определять индивидуальный ритм работы;
  • никогда не делегируйте свои полномочия сотрудникам.

При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы. Только 31% сотрудников признали удовлетворение клиента своей целью, анализ внутренних отношений дал следующие показатели. Отсутствие поддержки со стороны менеджера (68%) и понимания со стороны коллег (57%), медленный карьерный рост (52%), низкие стандарты качества (47%), отсутствие ритма в работе (57%), уровень дисциплины не слишком высок (63%), только 26% отметили продвижение инициативных сотрудников.

---

Стиль управления организацией можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитаризмом и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы в первую очередь на производительность и не учитывают влияние человеческого фактора на всю организацию. Такой стиль управления не может не создавать определенных трудностей внутри самой организации, о чем свидетельствуют частые случаи несоблюдения распоряжений руководства (по мнению самих руководителей), сильного давления на сотрудников за дисциплинарные нарушения и приводит к неэффективному функционированию всех отделы и несоответствие организационной культуры желаемым результатам.

При исследовании процесса отбора и найма новых сотрудников в ассоциации было выявлено, что организация хочет видеть сотрудников в первую очередь "своими людьми". Менеджеры, как правило, нанимают сотрудников по рекомендации друзей и знакомых, потому что доверяют своей оценке профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого заявителя. Кроме того, было отмечено стремление руководителей установить доверительные отношения с некоторыми сотрудниками отделов для получения информации о ситуации внутри отдела.

Когда интервьюированного спрашивали о существующих разногласиях, все сотрудники отметили их низкое участие в создании продукта, неприятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, а также различия между сотрудниками в том, как выполнять определенную функцию. Причинами таких разногласий были страх руководства и некоторых сотрудников идти на определенные риски, неспособность проводить независимые действия без ведома руководства и, опять же, ограниченные полномочия.

Когда интервьюированного спросили об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация больше сосредоточена на настоящем, то есть на том, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием какого-либо четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточение внимания на осуществлении финансово-хозяйственной деятельности.

3. Предлагаемые методы корпоративной культуры ПТЧП «Эдельвейс»

---

На основании исследования вы можете перечислить изменения, которые необходимо осуществить.

Во-первых, вы должны создать миссию и определить цели организации.

Недостаточное понимание их работы, их места в организации сотрудниками и даже менеджерами требует создания документа, который будет содержать основные стратегические цели организации. Очень важно не только сформулировать задачи и миссию организации, но и довести их до сведения каждого сотрудника.

Во-вторых, необходимо децентрализовать управление - делегировать больше полномочий руководителям департаментов.

Для повышения уровня ответственности и осведомленности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления необходимо ввести децентрализацию управления.

В-третьих, для сотрудников должна быть введена система бонусных бонусов.

Все сотрудники должны осознавать, что соответствие ценностям и нормам внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Когда сотрудники осознают этот факт, они увидят в нем не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации.

В-четвертых, необходимо создать технологию подбора и адаптации персонала. При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники, отобранные в организации, соответствовали не только профессиональным качествам на соответствующую должность, но и лояльности культуре организации.

В-пятых, необходимо организовать тренинги для менеджеров, чтобы повысить уровень компетентности менеджеров в практическом управлении организацией.

Существуют способы поддержания организационной культуры, которые выходят за рамки найма нужных людей и увольнения неправильных людей. Эта:

1. Поведение лидера. Конечно, менеджер должен начать с себя. Уже давно доказано, что люди узнают новое поведение лучше всего через имитацию. Менеджер должен стать примером, примером для подражания, показать пример такого отношения к бизнесу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить в подчиненных.

2. Заявления, обращения, декларации руководства. Мы не должны забывать, что для закрепления желаемых трудовых ценностей и моделей поведения важно обратиться не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам сотрудников: «Мы должны быть первыми!», «Высочайшее качество». это ключ к нашей победе над конкурентами! »,« в нашей организации работают лучшие специалисты! »,« Этот год станет переломным для нашей компании ».

---