Файл: Формирование компетентностного портрета современного менеджера (Методы оценки персонала компании).pdf

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» – работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

а) сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

б) при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

в) при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

г) избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике.

Глава 2. Компетенция, методы оценки персонала в компании ООО «Радеж»

2.1. Методы оценки компетенции сотрудников

ООО ”Радеж” является обществом с ограниченной ответственностью. Действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации (гл.4 ст. 87-94), Федерального закона от 08.02.1998 N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" и Устава ООО “Радеж”.

Его основными видами деятельности являются:

а) розничная торговля;

б) сдача имущества в аренду;

в) другие виды деятельности.

Представленный ассортимент до 4000 наименований в магазинах "эконом" и до 12000 наименований в супермаркетах.

Количество торгового персонала составляет 650 человек и постоянно увеличивается. Ежегодно в последнюю неделю октября в компании издается приказ с объявлением состава комиссий и сроков проведения оценки. Примерные сроки оценки персонала: ноябрь-декабрь каждого года.

---

К ключевым кадровым ситуациям отнесли:

1. Оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность (С1).

2. Текущая периодическая оценка работника (С2).

3. Оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность (горизонтальное или вертикальное передвижение работника) (С3).

Процедура оценки персонала в организации, с позиции ключевых кадровых ситуаций представлена на рис.2.1. (Приложение 3.)

Любой человек - будущий работник (кандидат на вакантную должность) когда-то впервые приходит в организацию.

На данном этапе он в первый раз сталкивается с необходимостью оценки (С1). Если кандидат соответствует требованиям вакантной должности и оказывается лучшим среди прочих претендентов, его принимают в организацию, и он становится ее сотрудником. Таким образом, первым (начальным) этапом карьерного цикла сотрудника в организации является его начало работы в данной организации. Проработав какое-то время, новый сотрудник сталкивается с другим видом оценки - текущей периодической оценкой его деятельности (С2). По ее результатам выясняется, как он справляется со своей работой, все ли у него получается. Если в результате текущей оценки выясняется, что сотрудник удовлетворительно справляется с порученной работой, соответствует требованиям должности, он продолжает работу в прежней должности. Если результаты текущей оценки не удовлетворительны, необходимо выяснить, с чем конкретно у сотрудника возникают трудности, в чем их причина, и что можно порекомендовать для исправления такого положения. Если работник по каким-либо причинам не смог исправить выявленные недостатки, его следует перевести на другую должность («перемещение по горизонтали» или понижение в должности) или, в крайнем случае, уволить. В результате текущей оценки могут быть также определены перспективные работники, которые хорошо справляются со своими обязанностями, но кроме этого имеют потенциал для работы на другой, более сложной, ответственной должности. Таким образом, кандидат зачисляется в кадровый резерв (на повышение в должности). Третья кадровая ситуация, в которой необходимо проведение оценки персонала – оценка сотрудника организации, претендующего на другую должность (С3). Это может быть либо повышение в должности, либо горизонтальное передвижение. Случается, что внутри организации нет нужного претендента на вакантную должность, тогда необходимо искать кандидата за ее пределами.

Оценка персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение и подведение итогов. В компании создали алгоритм процедуры оценки персонала (Рис.2.2). Он представляет собой ряд последовательных шагов, которые должны осуществить лица, занимающиеся подготовкой и проведением оценки персонала.

---

Определение целей оценки

Выбор содержания оценки

Разработка системы оцениваемых параметров

Подготовительный этап

Выбор методов оценки

Выбор и подготовка субъектов оценки

Подготовка персонала к предстоящей оценке

Проведение оценки

Подведение итогов

Завершающий этап

Предоставление обратной связи

Использование результатов оценки

Рис.2.2 Алгоритм процедуры оценки персонала

Первым шагом при подготовке к оценке персонала является определение цели (целей), которые должна преследовать оценка. На основе этого определяется ее содержание и разрабатывается система параметров, которые будут подвергаться оценке. Затем выбираются методы, позволяющие оценить данные параметры; производится отбор и обучение лиц, которые будут данную оценку проводить (субъектов оценки). Также необходимо провести подготовку персонала, которому предстоит проходить процедуру оценки. После проведения оценки происходит обработка результатов, подводятся итоги оценки, и осуществляется предоставление обратной связи работникам, прошедшим процедуру оценки. Ниже мы рассмотрим подробнее каждый из перечисленных элементов с учетом их специфики с точки зрения ключевых кадровых ситуаций.

Цель проведения оценки в первой и третьей кадровых ситуациях (оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность – С1; оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность – С3) очевидна. Это отбор работников для замещения вакансии. Цели же проведения оценки персонала во второй кадровой ситуации (текущая периодическая оценка работника – С2) могут быть разнообразны.

В первую очередь они зависят от потребностей организации на данный момент. Также они будут зависеть от конкретной ситуации, сложившейся в самой организации и на рынке, в общем, от традиций, которые существуют в организации, и т.д.

Основные цели текущей оценки персонала: дифференцирование заработной платы (изменение компенсационных пакетов); планирование профессионального обучения; ротация персонала; определение степени рациональности использования кадров; формирование кадрового резерва; повышение мотивации сотрудников. Причем текущая оценка персонала может преследовать как одну из перечисленных целей, так и одновременно несколько. Оценка персонала включает в себя две составляющие: оценка труда и оценка деловых и личностных качеств работников^[9]. Если рассматривать содержание в точки зрения выделенных нами ключевых кадровых ситуаций, то можно сказать, что в ситуации С1 (оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность) будет превалировать оценка деловых и личностных качеств, так как провести полноценную оценку труда сотрудника, не работающего в данной организации не представляется возможным.

---

Элемент оценки труда может присутствовать в данной ситуации только в виде информации о результатах труда данного кандидата, полученной с его предыдущих мест работы.

В ситуации С2 (текущая оценка), наоборот, ведущее место отводится оценке труда, так как оценка соответствия деловых и личностных качеств сотрудника данной должности уже была проведена при принятии его на работу, и задачей текущей оценки является определение степени успешности работы данного сотрудника в данной должности.

В ситуации С3 (оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность) две компоненты оценки присутствуют практически в равной степени, так как, с одной стороны, необходимо определить, насколько успешно сотрудник справлялся со своими текущими обязанностями, а, с другой стороны, необходимо сделать прогноз его успешности на другой должности, с другим кругом обязанностей (Табл.2.1.)

Таблица 2.1

Кадровые ситуации	Оценка деловых и личностных качеств	Оценка труда
С1	+	(–)
С2	(–)	+
С3	+	+

Обычно в рамках организационно-кадрового аудита оценке подвергаются качественные и количественные характеристики персонала.

Рис 2.2. Система деловой оценки персонала

Система методов оценки персонала в ООО «Радеж» оформлена в виде таблицы (Приложение 4), где в графе строк приводятся методы оценки персонала, в графе столбцов - выделенные ключевые кадровые ситуации, в которых необходима оценка (C1, С2, С3), разбитые в соответствии с содержанием оценки: оценка деловых и личностных качеств (1) и оценка работ (2). На пересечении граф плюсами отмечена возможность применения конкретного метода в конкретной кадровой ситуации для оценки персонала.

Из Приложения 4, можно увидеть, что в системе методов выделяется «ядро», т. е. общий набор методов, которые используются в большинстве или даже во всех ключевых кадровых ситуациях и отражают сходство в процедуре оценки в данных ситуациях.

---

2.2. Целесообразность привлечения субъектов оценки с точки зрения ключевых кадровых ситуаций

Субъекты оценки – лица, осуществляющие ее проведение. Целесообразность привлечения субъектов оценки с точки зрения ключевых кадровых ситуаций показана в таблице, где «+» - данный субъект может выступать в качестве основного, «+ –» - возможно подключение данного субъекта, «-» - привлечение данного субъекта не целесообразно (Табл.2.2).

Таблица 2.2

Субъект оценки	С1	С2	С3
Руководитель	+	+	+
Сотрудники кадровых служб	+	+	+
Внешние специалисты	+	+ –	+
Коллеги	–	+	+ –
Подчиненные	–	+	+ –
Клиенты	–	+	+ –

После выбора субъектов оценки проводится их подготовка. Такая подготовка является необходимой, так как именно от квалифицированности лиц, которые будут проводить оценку, будет зависеть успешность ее проведения. Они должны пройти обучение, по использованию конкретных методов, которые будут применяться в процессе оценки, а также их необходимо проинструктировать в отношении правил поведения при проведении оценки.

Последний шаг подготовительного этапа оценки персонала – подготовка персонала компании к предстоящей процедуре оценки. В литературе не удалось найти практически ничего по данному вопросу, хотя, на мой взгляд, ему нельзя не уделять должного внимания. Это, в первую очередь, относится к проведению текущей периодической оценки сотрудников, так как, претендуя на вакантную должность (ситуации С1 и С3), работники должны быть готовы к тому, что им предстоит пройти процедуру оценки. Особенно актуальной подготовка персонала к предстоящей оценке представляется при ее проведении в организации впервые, так как создание системы оценки, как и любое нововведение, требует преодоления сопротивления персонала.

Аттестация представляет собой специфический метод оценки персонала с целью определения соответствия профессиональной компетенции сотрудника требованиям рабочего процесса должности, а также уточнения действующих на предприятии технологических процессов, процедур и должностных инструкций.

---