Файл: Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений предпринимателя в российских и зарубежных компаниях..pdf

Один из вариантов принятия решений – вообще не делать выбора. Есть несколько причин, по которым лицо, принимающее решения, может сделать это^[7]:

- недостаточно информации для обоснованного выбора между альтернативами;

- потенциальные негативные последствия выбора любой альтернативы перевешивают преимущества выбора;

- не существует острой необходимости в выборе, и статус-кво может продолжаться без вреда.

- человек, рассматривающий альтернативы, не имеет полномочий принимать решение.

Большинство решений состоит из действий по решению проблем, которые заканчиваются, когда достигается удовлетворительное решение.

В некоторых случаях процесс решения проблемы ставит под вопрос фокус или масштаб самой проблемы. Может оказаться, что он плохо определен, имеет слишком большую или маленькую область видимости или отсутствует ключевое измерение. Лица, принимающие решения, должны затем отступить и пересмотреть информацию и анализ, которые они привнесли до сих пор. Можно рассматривать эту деятельность как поиск проблем, потому что лица, принимающие решения, должны вернуться к исходной точке и повторно указать проблему или задачу, которую они хотят решить.

1.2. Классификация управленческих решений

Процесс выработки и реализации управленческого решения - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.

• Можно различать такие типы решений, как^[8]:
• Организационное решение – выбор, который должен сделать лидер для выполнения обязанностей в связи с занимаемой им позицией. Цель организационного решения – обеспечить достижение задач, возложенных на организацию.
• Компромиссы. Эффективно действующий лидер понимает и соглашается с тем фактом, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает это решение, потому что, принимая во внимание все факторы, он кажется очень желательным с точки зрения конечного эффекта.
• Интуитивное решение – это выбор, сделанный исходя из чувства, что оно правильно. Лицо, принимающее решение, не нуждается в понимании ситуации, человек просто делает выбор.
• Решения, основанные на суждении – выбор, обусловленный знанием или опытом.
• Рациональные решения.

---

Губанова Е. В., Орловцева О. М. также пишут о четырех наиболее распространенных методах принятия решений и о том, как выбрать наиболее эффективный подход.^[9]

1. Командный метод принятия решений. По словам Губанова Е. В., Орловцева О. М., команда – это когда нет участия: «Давайте начнем с решений, которые принимаются без какого-либо участия. Это происходит одним из двух способов. Либо внешние силы предъявляют к нам требования (требования, которые не оставляют нам места для маневра), либо мы передаем решения другим и затем следуем их примеру. Мы не заботимся о том, чтобы быть вовлеченными - пусть кто-то другой делает работу».

2. Консультации для принятия решений, консультирование. Консалтинг – это процесс, при котором лица, принимающие решения, приглашают других влиять на них, прежде чем они сделают свой выбор. Менеджеры могут проконсультироваться с экспертами, представителем населения или даже со всеми, кто хочет высказать свое мнение.

Консалтинг может быть эффективным способом получения идей и поддержки, не затягивая процесс принятия решений. По крайней мере, не слишком много. Мудрые лидеры часто принимают решения таким образом. Они собирают идеи, оценивают варианты, делают выбор, а затем информируют более широкое население.

3. Выбор метода «голосования».

Губанова Е. В., Орловцева О. М. предлагают использовать голосование только тогда, когда члены команды согласны поддержать любое принятое решение: голосование лучше всего подходит для ситуаций, когда эффективность является наивысшей ценностью – и менеджеры выбирают из ряда хороших вариантов. Члены команды понимают, что они могут не выбрать, но они не хотят тратить время на обсуждение этой проблемы. Они могут обсудить варианты на некоторое время, а затем объявить голосование. Когда есть несколько достойных вариантов, голосование помогает сэкономить время, но его никогда не следует использовать, когда члены команды не соглашаются поддерживать какое-либо решение. В этих случаях требуется консенсус.

4. Консенсус как метод принятия управленческих решений.

Губанова Е. В., Орловцева О. М. предлагают использовать консенсус, когда есть высокие ставки или нужно, чтобы все полностью поддержали окончательное решение.

1.3. Национальные модели принятия управленческих решений

Понятие «европейская модель менеджмента» стало широко использоваться только в результате развития Европейского союза и включает совокупность общих черт менеджмента Германии, Франции, Испании, Швеции, Швейцарии, Финляндии, Нидерландов и других стран Европы.

---

В современном европейском менеджменте выделяют следующие модели управления^[10]:

Немецкая модель управления – теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу прошлого столетия. Ее родоначальником следует считать выдающегося ученого, социолога и экономиста Макса Вебера (1864 – 1920).

Данная концепция включает в себя такие принципы как:

- четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников;

- ведение формальной отчетности;

-разделение функций собственности и управления.

Условия реализации концепции состоят в следующем:

а) должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, каждая должность находится в подчинении вышестоящей, их движение вверх возрастает по уровням иерархии;

б) отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением;

в) административные (управленческие) акты и решения оформляются в письменном виде;

г) менеджеры не являются собственниками организации, они только наемные сотрудники, которые работают в интересах самой организации, а не в интересах отдельных персон и групп;

д) менеджеры работают в соответствии с четкими правилами и процедурами, что должно гарантировать надежность и предсказуемость их поведения, при этом формальные установки, которые определяют и контролируют поведение всех работников во время работы, способствуют обеспечению трудовой дисциплины и контроля для достижения поставленных целей и что способствует развитию стабильности организации.

Немецкая модель характеризуется своеобразной и особенной деловой культурой, характерной чертой которой является:

- принцип порядка (Ordnung) – у каждой вещи и у каждого человека есть свое место в соответствующем плане, рассчитанном на достижение максимальной эффективности.

- принцип согласия – трудовой коллектив разделяет ответственность за характер принимаемых стратегических решений на ряду с управлением.

Консенсусу в немецких фирмах придается достаточно большое значение, даже несмотря на четкость вертикальной структуры организации. Немцам присуще принятие решений на основе консенсуса, что требует обширных подготовительных исследований и зачастую вспомогательных разъяснений.

Французская модель управления – чуткость, внимательность не только

---

к мужчинам, но и к женщинам, которые вместо схватки готовы пойти на любой компромисс при разрешении конфликтных ситуаций все это характеризует деловую культуру французского населения. Для данной модели управления свойственно рисковать, а бюрократизация с ее правилами, инструкциями и сложной системой коммуникаций является мощным орудием, позволяющим сделать сложное действие предсказуемым и заслуживающим доверия.

Французы – это аналитики с математическим складом ума, и поэтому наличие математических навыков и подготовки позволяет анализировать процесс управления количественными методами.

Британская модель менеджмента – Британия является первой промышленной нацией, которая в XIX в. заняла доминирующее положение в мировой экономике и торговле, а уже во второй половине XX в. утратила всю экономическую мощь и конкурентные преимущества. Но за последнее десятилетие появились ощутимые признаки оздоровления всей британской экономики и повышения глобальной конкурентоспособности. За счет сокращения масштабов государственного вмешательства в экономику, политическая стабильность способствовали росту прямых иностранных инвестиций и предпринимательской активности. Все доминирующие ценности закреплены за парламентской демократией, монархией и неписанными правилами, утверждающие нормативные методы короля. Британия отличается любовь к укоренившимся традициям и не способны принять изменения в данную сферу.

В Великобритании работники не считают нужным и приемлемым, чтобы руководители принимали участие в их личных делах. Это расценивается как вторжение в личную жизнь. Менеджер должен только обеспечить свой персонал всем необходимым для успешной и качественной работы.

Из-за недоверия и недопонимания между менеджерами и рабочими происходит нарастание конфликтных ситуаций. Однако, не смотря на активное развитие экономики Британии, присутствует шаткое положение и снижение уровня производительности, из-за низкого уровня управления, чему виной последствия недостаточности уровня в системе образования по подготовке управленческих кадров. Из-за невозможности получения образования с разным уровнем и социальным статусом это повлекло за собой не знание и неумение в решении различного рода вопросов.

Шведский стиль менеджмента можно свести к двум наиболее важным элементам – делегирование и коучинг. Делегирование предполагает наделение полномочиями и ответственностью людей, которые работают на вас, принятие решений совместно с ними и поощрение их инициативы.

---

Соответственно коучинг позволяет каждому ощутить себя членом команды, побуждая людей к кооперации, делает их информированными и заинтересованными в личном совершенствовании, он призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его стимула на достижение результата. Однако такой результат достигается только через опору на осознанность и ответственность подчиненного, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем. Соответственно шведский менеджмент базируется на идее о том, что индивид готов и может выполнять хорошую работу.

Сущность американской и японской модели принятия управленческих решений рассмотрим во второй главе и сравним их с российскими реалиями.

Итак, решение – это выбор определенной альтернативы. Принятие решений – связующий цикличный процесс, нужный для исполнения любой управленческой задачи.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

---