Файл: Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений предпринимателя в российских и зарубежных компаниях..pdf

ГЛАВА 2. сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях на примере ООО «АТРИС Консалт»

2.1. Краткая характеристика деятельности компании ООО «АТРИС Консалт»

ООО «АТРИС Консалт» – российская компания, предлагающая свои услуги в сфере менеджмента, экономики и финансов. Позиционирует себя, как современная целеустремленная компания, которая знает, что нужно клиенту и готова предложить свои методы исполнения его желаний. Компания готова гарантировать комфортное ведение бизнеса, которое будет заключаться:

• В продуманной и налаженной системе планирования и бюджета;
• Гибкая система управленческого учета;
• Автоматизированная система;
• Правильно подобранный и разработанный бизнес-план;
• Опытных специалистов с дипломами.

Анализ организационной структуры ООО «АТРИС Консалт» показал, что для компании свойственна линейно-функциональная структура (рис.2).

Рисунок 2. Организационная структура ООО «АТРИС Консалт»

Четкое разграничение обязанностей и ответственности позволяет предприятию эффективно функционировать в современных условиях рынка. Преимущества данной организационной структуры:

1. четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле;
2. строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим;
3. формальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности.

Отрицательными факторами линейно-функциональной организационной структуры являются: высокие требования к руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между звеньями.

Данные о динамике численности кадрового состава организации в 2017-2019 гг. представлены на рисунке 3.

2017 2018 2019

Рисунок 3. Динамика численности кадрового состава ООО «АТРИС Консалт» в 2017 – 2019 гг., чел.

Проанализировав имеющиеся данные, можно сделать вывод о том, что с 2017 года начинается снижение общей численности кадров.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов, распределение работающих по возрасту (табл. 1).

Таблица 1

Распределение работников ООО «АТРИС Консалт» по возрасту в динамике 2017-2019 гг.

---

Группы рабочих по возрасту (возраст)	Численность работников на конец года, (чел.)			Удельный вес, %
	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
До 20	0	0	0	0,00	0,00	0,00
20 - 30	4	3	3	16,66	13,04	14,28
30 - 40	7	7	7	29,16	30,43	33,33
40 - 50	10	10	10	41,66	43,47	47,61
50 - 60	3	3	1	12,5	13,04	4,76
Свыше 60	0	0	0	0,00	0,00	0,00
Итого	24	23	21	100	100	100

Из данных таблицы видно, что возрастная структура персонала в динамике меняется незначительно. Наибольший удельный вес занимают работники в возрастной категории от 40 до 50 лет.

Также необходимо проанализировать состав и структуру работников по стажу работы (рис. 4).

Рисунок 4. Стаж работы сотрудников ООО «АТРИС Консалт»

Исходя из данных, приведенных на рисунке 4, можно сделать вывод о том, что большая часть персонала имеет опыт работы до 2 до 3 лет – 52 %.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих коэффициентов (табл. 2).

Таблица 2

Динамика коэффициентов движения рабочей силы ООО «АТРИС Консалт»

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.
1. Среднесписочная численность работников	24	23	21
2. Принято работников	0	0	0
3. Уволено работников	0	1	2
4. Коэффициенты
- по приему	0	0	0
- по увольнению	0	0,043	0,095
- текучести кадров	0	0,043	0,095
- общего оборота рабочей силы	0	0,043	0,095

---

Как видно из таблицы 2, не все коэффициенты движения рабочей силы имеют положительную динамику. Отрицательной тенденцией в движении кадров в отчетном периоде является увеличение коэффициента текучести кадров. Коэффициент текучести кадров за 2019 год составил 0,095 и увеличился на 0,052. Таким образом, исследование системы управления компании показало, что организационная структура является корректной, выбор данной организационной структуры обусловлен масштабами и спецификой деятельности рассматриваемой организации. Негативной тенденцией является увеличение текучести персонала.

Были рассчитаны и проанализированы (таблица 3) коэффициенты ликвидности и платежеспособности организации:

Таблица 3

Значение коэффициентов ликвидности и платежеспособности ООО «АТРИС Консалт»

Показатель	Норматив	Значение
		2017	2018	2019
Коэффициент абсолютной ликвидности	>= 0,2-0,5	4,02	5,64	0,36
Коэффициент критической ликвидности	>= 0,7-1	7,72	9,97	1,31
Коэффициент текущей ликвидности	>= 1-2	7,61	13,82	3,03

Показатель критической ликвидности во всех периодах больше 0,7-1, что свидетельствует об отсутствии серьезных финансовых рисков в деятельности организации, которые могут быть связаны с проблемами в оплате счетов, сбыте услуг.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2016 году составил 4,02, в 2017 г. – 5,64 и в 2018 г. – 0,36. Стоит отметить, что в динамике он падает, но во всех периодах соответствует нормативным значениям.

Коэффициент текущей ликвидности во всех периодах значительно больше минимальных нормативных значений, что является индикатором отсутствия неустойчивого финансового состояния организации. Данный показатель свидетельствует о достаточности оборотного капитала организации, с помощью которого ООО «АТРИС Консалт» могла бы погасить свои текущие обязательства.

Таким образом, организация является ликвидной и платежеспособной. Ее деятельности не присущи высокие финансовые риски, и как следствие, предприятие имеет платежные возможности, которые могли бы стать потенциалом организации для привлечения дополнительных средств со стороны.

---

2.2. Сравнение японской и американской моделей принятия управленческих решений с практикой российского менеджмента на примере ООО «АТРИС Консалт»

В настоящее время ведущими экономистами и политиками активно дискутируются возможности развития экономики России по принципу одной из западных «моделей» - японской или американской. До сих пор ведутся жаркие споры и дебаты по поводу выбора «правильной» модели управления, опираясь не только на эффективность и производительность, но и на менталитет и исторически сложившиеся отличия в теории и практике управления.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, ориентирован на корпорации и базируется на трех исторических аспектах:

1. наличие рынка.

2. индустриальный способ организации производства.

3. корпорация как основная форма предпринимательства.

В американской модели менеджмента принятие управленческих решений происходят сверху вниз, путем привлечения работников к процессу, решения принимаются быстро, но реализуются медленно, менеджеры разрабатывают свои планы на 5-8 лет, с учетом внутренних и внешних факторов. Основной чертой американских менеджеров является направленность на индивидуализм и стремление к продуманному риску.

Борьба за прибыльность предприятия для работника не столько процесс служения своему делу и обществу, сколько средство достижения личного успеха, выдвижения и обогащения. Главным критерием высокой занятости кадров является стремление к доходу, а также быстрое продвижение по социальной лестнице. Работнику в американской организации ставятся такие условия, при которых он обязан выполнять общие цели, а не то, что ему хочется. К национальным особенностям американского менеджмента также относят единство слова и дела у всех его представителей.

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. Японская модель управления – это симбиоз американской теории менеджмента и азиатского трудолюбия.

Японским организациям свойственна бюрократическая структура управления со знаком плюс. Главной отличительной чертой японской модели менеджмента является ориентированность на человеческий фактор как на основной ресурс производства. Принятие управленческих решений происходят по принципу консенсуса, на высшем уровне руководства, решение принимается долго, но реализуется быстро. Японские менеджеры разрабатывают свои планы на 10 и более лет. Основное внимание уделяется цеху – низовому звену производства, используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов, также различные виды работ кадры выполняют, полагаясь на ситуацию.

---

Обязательная переподготовка, постоянное место работы, письменные отчеты, жизненный опыт и хорошее знание производства – критерии для большинства специалистов в японской организации. Умение работать в "команде", ориентация на коллектив и нежелание рисковать – свойства идеального работника. Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», когда организация или фирма гарантирует своим работникам занятость до выхода на пенсию, а система оплаты труда имеет незначительную дифференциацию. В этом случае различия меду зарплатой президента крупной компании и принятого рабочего находятся в достаточно маленьком соотношении. Основной формой деловых отношений являются личные контакты на основе взаимного доверия и долговременные партнерские взаимоотношения.

Для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что^[11]:

1. Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

2. В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

3. Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы.

С другой стороны, нельзя сторониться американской модели менеджмента, которая на протяжении долгих десятилетий показывала блистательные результаты в управлении. Можно с уверенностью сказать, основа американской системы управления – психология индивидуализма, которая не чужда и россиянам.

В идеале можно рекомендовать небольшим фирмам, такие как «АТРИС Консалт» использовать в своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране.

---