5) после окончания диагностики проблемной ситуации, следует сразу же установить ограничения по ее решению, в качестве ограничений могут выступать: время, ресурсы, недостаточная квалификация самого ЛПР и сотрудников; законодательство, ограничение финансовых средств и т.д.).
1.3.1 Методы анализа и диагностики проблемной ситуации

При анализе и диагностике проблемных ситуаций можно использовать широкий спектр методов, применяемых не только при диагностике ситуации, а также при выработке альтернативных решений. В числе них:

- двухуровневое анкетирование;

- факторный анализ, в том числе NPEST и SWOT-анализ;

- многомерное шкалирование;

- разработка сценариев возможного развития ситуации (метод прогнозных сценариев);

- метод «Дельфи»;

- метод коллективной генерации идей (мозговой штурм) и методики психологической активизации творческого мышления.

Двухуровневое анкетирование: I тур: специалисты заполняют анкету, в которой указываются факторы и дается обоснование их значимости. Факторы ранжируют по степени важности их влияния на развитие ситуации; II тур – перекрестное рецензирование. Результаты обрабатываются специальной аналитической группой.

Факторный анализ, в том числе NPEST и SWOT-анализ. Факторный анализ предполагает классификацию факторов на существенные и несущественные, основные и не основные, внутренние и внешние, управляемые и неуправляемые на основе обработки статистической информации, а также расчета коэффициентов (нагрузок) влияния каждого из факторов на состояние и развитие ситуации.

Многомерное шкалирование: основная задача – уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений. На основе математической обработки исходной информации устанавливаются факторы, действительно влияющие на развитие ситуации.

Метод прогнозных сценариев - исследовательская процедура построения сценариев возможного развития социально-экономической системы с целью выбора наиболее подходящей альтернативы решения/управления.

Метод Дельфи - метод групповых экспертных оценок, используемый для прогнозирования развития науки и техники, будущих открытий, изобретений, других явлений и событий, для которых отсутствует достаточная теоретическая база.

---

Метод коллективной генерации идей (КГИ/мозговой штурм). Метод принятия решения, предполагающий групповое обсуждение проблемы с целью получения новых идей и вариантов ее решения. Был определен А.Осборном в 1938 г. как групповой метод решения проблем, активизирующий творческую мысль [1].

Этапы организации КГИ:

1. Подбор экспертов – осуществляется в зависимости от ситуации, сложности решаемой проблемы. Численность – 7-9 человек, максимальное число – 25. В группу необходимо включать людей, занимающих примерно одинаковые статусные позиции, имеющие примерно одинаковый возраст и пр.

2. Начало сессии КГИ: изложение проблемы, обеспечение группы необходимой информацией и ресурсами, введение ограничений по решаемой задаче, формирование цели работы, описание того, что уже сделано или что пытались сделать до экспертов. Все это обеспечивает ведущий сессии.

3. Высказывание идей: основная задача – непосредственная коллективная генерация идей: индивидуальная стадия (обдумывание), групповая стадия (высказывание идей), непосредственный мозговой штурм (обсуждение идей), брожение идей. На данном этапе недопустимы: критика идей, разъяснение и обоснование идей, поиск «правильных» решений.

4. Заключительный этап – отбор идей и подготовка их к исполнению – осуществляется ведущим или специально сформированной группой.

Как правило сессия КГИ/мозговой штурм разбивается на два этапа по 40-45 минут, между которыми может быть временной промежуток от 30 минут до нескольких дней.
ГЛАВА II. РЕШЕНИЕ ПОСТАВЛЕННОЙ ПРОБЛЕМЫ НА ОСНОВЕ СИНЕРГИИ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ И КОЛЛЕКТИВНОЙ МЕТОДИК

2.1 Процесс принятия индивидуального управленческого решения на примере в сфере спорта
Формирование команды для структуризации и оценки факторов. Идеальная схема создания команды подразумевает тщательный подбор людей, чтобы команда была хорошо скоординирована. (В настоящее время существуют большой перечень литературы, в которой рассматриваются различные аспекты формирования команд под решение конкретных задач.) В данном случае, необходима команда, способная разработать стратегию организации, для этого члены команды должны: владеть технологиями

---

коллективной выработки управленческих решений, владеть азами системного анализа, уметь организовать эффективную работу, должны владеть технологиями стратегического планирования.

За объект нашего исследования возьмем проблему развития танцевального спорта в Краснодарском крае на этапе Массового спорта. Субъектом (руководящим лицом будет выступать Президент федерации Краснодарского края по танцевальному спорту и акробатическому рок-н-роллу)

Как и говорилось раннее, нам следует подробнее разобраться с имеющейся проблемой. По базе данных всех танцевальных школ Краснодарского края была произведена статистика, в которой говорится, что на 100 танцоров «Спорта Высших Достижений» (профессиональные спортсмены, принимающие участие в рейтинговых и квалификационных соревнованиях) приходится около 1700 танцоров «Массового спорта» (тех спортсменов, кто только начал заниматься спортивной деятельностью и не имеет официального класса мастерства и спортивного разряда).

Возникает вопрос о привлечении данных спортсменов к профессиональной деятельности для развития юного поколения и популяризации танцевального спорта, как полноценного самостоятельного перспективного направления спорта.

Первый этап решения данной проблемы – принятие индивидуального управленческого решения – то, о чем мы рассказывали в первой главе. Структурируем работу и ответим на следующие вопросы: оценка вероятностей случайных событий, оценка альтернатив, общая оценка эффективности принятого решения.

• 
  Каждый год все судьи (включая Президента федерации) должны проходить переквалификацию для подтверждения своего разряда судейства (судьи являются теми самыми руководителями танцевальных школ и студий);
  
• 
  Находясь за руководящей должностью порядка десяти лет и осуществив переход спортсменов из МС в СВД более 7 тысяч человек, руководитель может объективно расценивать и полагать на свой профессиональный опыт;
  

• 
  Как и любой руководитель, Президент федерации должен объективно расценивать данную ситуацию, прикидывать варианты, которые уже предпринимались для решения подобных проблем и выставлять их на собрания местных судей данного региона для рассмотрения (правки) и утверждения плана на текущий год.
  
• 
  За время правления Президент федерации не выходил по итоговым значениям в отрицательный результат. И, не смотря на то, что данная ситуация имеет больший масштаб, «в уме» все выходит так, как он и планирует.
  

---

Далее следуют результаты принятия индивидуального управленческого решения на этапе оценки альтернатив:

• 
  Помимо краевых собраний с Представлением Президента перед судьями местного субъекта, собрания осуществляются также на Региональном («ЮФО» - Южном федеральном округе) и Федеральном уровнях, где также обсуждаются проблемы подобного характера;
  
• 
  На данном пункте следует отметить, что идти на риски для решения данной проблемы идти не имеет смысла. Спортсмены так или иначе осуществляют свой переход в следующую профессиональную категорию путем принятия участия в местных соревнованиях, проводимых местными танцевальными клубами (школами танцев). Наш же вопрос заключается в переводе как можно большего числа спортсменов за более короткий срок. А осуществить это более чем реально, если создать правильную систему, которая будет функционировать по примеру прошедших годов;
  
• 
  Так или иначе, Президент должен вынести свое решение на общее местное собрание для его утверждения, где будут обсуждаться всевозможные варианты решения данной проблемы, создавая полноценную и всеобъятную рабочую систему;
  
• 
  Любое решение приходит в результате единогласия или спора. Учитывая то, что данная проблема имеет более весомый характер, споры имеют место быть. Но потому и вариантов решения проблемы будет значительнее.
  

Этап оценки и контроля за исполнением решения:

• 
  Решения вопросов любого характера носят формальность, потому и возрастает ответственность за вынесения плана работы со стороны Президента. Прежде, чем объявить свое решение на собрании, Президент в индивидуальном порядке взвешивает все варианты, собирая первоначальную картину итогового результата.
  
• 
  Весь план работы четко продумывается, проговаривается, а затем и регламентируется, поэтапно расписывая каждый ход действий, минимизирую риски.
  
• 
  Данный вопрос должен решаться в любом случае, потому и будут возникать противоречия в принятии индивидуального решения. Именно здесь и приходит на помощь многолетний опыт работы в этой сфере самого Президента, и внешний опыт других регионов.
  

Таким образом мы ясно видим, что принятие индивидуального управленческого решения не заставляет труда. Уверенностью действий способствуют множество факторов: многолетний стаж работы на посту Президента, опыт по решению вопросов прошлых лет, опыт других регионов и понимание последующего четкого плана работы на коллективном уровне.
2.2 Подбор и принятие коллективного решения

---

При учете того, что возникшая проблема несет достаточно крупномасштабный характер, нужно выбрать метод, который подойдет лучше всего. Наиболее привлекательным является метод коллективной генерации идей (КГИ/мозговой штурм). После того, как Президент федерации танцевального спорта и акробатического рок-н-ролла принял индивидуальное управленческое решение, пришло время выносить его на групповое обсуждение проблемы с целью получения новых идей и вариантов ее решения. Целью конечно же является включение в работу всех людей, пришедших на собрание, активизирование максимально-творческого подхода для решения проблемы и в конечном итоге составление ясной и прозрачной системы, которая будет работать на ближайший период времени во всех танцевальных школах.

Как и планировалось, принятие коллективного решения прошло через все этапы организации КГИ:

1. 
   К подбору экспертов относились достаточно серьезно – слушание было решено разбить на пару этапов:
   

1) В первом слушании принимали участие судьи, имеущие 5,4 и 3 категории судейства (предполагает, что данные категории позволяют судить турниры не выше регионального уровня и не выше конкретной квалификационной группы. Допустим 3 категория дает возможность принимать участие в судействе возрастной группы «Взрослые» (мужчины и женщины 19 лет и старше) все классовые группы, за исключением рейтинговых и квалификационных турниров;

2) Состав второго слушания определялся судьями 2, 1 и всероссийского категории. Последняя из которых предполагала оценивание участников категории «Взрослые» - Профессионалы (это те спортсмены, которые достигли максимального классового и рейтингового результата и соревнуются исключительно по техническим и творческим составляющим).

Таким образом численность первой группы была значительно больше, так как там же и находились новоиспеченные судьи, которые имеют возможность оценивать только спортсменов Массового спорта. И получается так, что по группам были распределены более и менее равному по статусу позиции, имеющие примерно одинаковый возраст и профессиональное ориентирование.

2. 
   Начало сессии КГИ:
   

- была изложена конкретная проблема – перенасыщение спортсменов «Массового спорта» и необходимость скорейшего перевода их в группу «Спорта высших достижений», посредством организации для них системы более удобного и быстрого получения необходимых классовых очков;

---

Смотрите также файлы

• Определение коэффициента теплопроводности газа методом нагретой нити.docx

• Пломбировочные материалы для изолирующих и лечебных подкладок.docx

• Регистр налогового учета по налогу на доходы физических лиц за сведения о налоговом агенте (источнике доходов).pdf

• Юридическая коллизия.pptx

• Операционнотехнологическая карта на замену гильз цилиндров двигателя змз402.pdf