Файл: Влияние организационной культуры на проектную деятельность».pdf

Помимо данных уровней, существует еще один подход к выделению уровней организационной культуры. Подход был предложен Т. Ю. Базаровым, который подразделяет организационная культуру на два основных уровня: внешний и внутренний. Он представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 – Уровни организационной (корпоративной) культуры по Т. Ю. Базарову.^[2]

Таким образом, организационная культура является важнейшим элементом деятельности организации. Любая организация должна иметь четко поставленные цели, соответствующие ее ресурсам и возможностям, а на основании последних формулируются основные задачи, решаемые для достижения этих целей. Поэтому каждая организация нуждается в развитой организационной культуре, которая обеспечит качество ее деятельности.

1.2 Процесс формирования организационной культуры в организации и способы поддержания

Формирование организационной культуры неразрывно связано с информационным воздействием на человека информационной среды, который его окружает. Формирование организационной культуры является длительным и достаточно сложным процессом.

Процесс формирования и развития организационной культуры обуславливается рядом соответствующих факторов, которые мы уже косвенно успели отметить в предыдущем параграфе. К таким факторам следует относить существующие традиции, обычаи, стиль работы, национально-культурные аспекты, миссия и цели предприятия, сложившийся конкурентной средой, современным законодательством, идеологией, модой и т.п. Все перечисленные факторы в большинстве случаев формируются на основе предыдущего и исторического опыта. Именно это обуславливает необходимость обратить внимание на важнейший источник формирования организационной культуры, который заключается в философии основателей и высшего руководства организации. Классически именно основатели организации оказывают предопределяющее воздействие на становление первоначальной культуры и, как следствие, на характер нынешней корпоративной культуры, которая функционирует на предприятии в настоящее время.

Воплощая свою идеологию, осуществляя свою философию, руководители стремятся сформировать идеальный образ будущей организации. Предлагая стоящую и интересную идею, которая в дальнейшем будет оказывать существенное влияние на сотрудников, руководители компании создают дружную и сплоченную организацию, которая обладает сильной культурой. Сформированная корпоративная культура представляет собой успешный результат взаимодействия желаний и пристрастий учредителей организации, определенных установок сотрудников, которые были выработаны в результате предшествующего опыта.

---

Основу любой организационной культуры составляет видение руководством организации того, что из себя должна представлять эта организация, почему она осуществляет свою деятельность в конкретной сфере, какие обязательства она имеет перед заказчиками, какие нормы поведения существуют в общении с окружающими и т.п.

Определение целей организации выступает одним из наиболее важных нравственных вопросов, который руководитель обязан решать. Руководители, как правило, имеют общее представление о том, каким образом организации необходимо решать проблемы внешней и внутренней интеграции.

Базируясь на личном жизненном опыте, а также на представлении о роли и месте организации в современном мире руководители организации разрабатывают главные принципы ее организационной культуры и делегируют их членам организации с помощью ряда первичных и вторичных механизмов, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Механизмы внедрения организационной культуры и культурных основ.

Первичные механизмы	Вторичные механизмы
Отбор объектов внимания, оценки и дальнейшего контроля руководителя.	Композиция и устройство организации
Критерии делегирования поощрений и вознаграждений.	Организационные системы управления (ОСУ) и различные принципы деятельности предприятия
Осознанное формирование образцов для подражания, наставничество.	Дизайн физического окружения, фасадов, строений и знаний.
Стратегии решения сложных, критических ситуаций и кризисов.	Легенды, мифы, исторические сведения.
Объективные критерии найма, отбора, продвижения, увольнения работников предприятия.	Официальные документы, которые фиксируют кредо организации, провозглашающие ее философию и идеологию.

Представленные механизмы внедрения организационной культуры формируют так называемый корпоративный климат предприятия. На начальных стадиях развития предприятия подобный климат определяется руководством, а на более поздних стадиях он выступает олицетворением и проявлением общих культурных представлений.

В процессе разрешения задачи поддержания сформировавшейся организационной культуры решающую роль играют три фактора^[3]:

1. Отбор персонала. Основная цель данного фактора заключается в идентификации и наборе сотрудников, которые обладают специальными знаниями, навыками, квалификациями и способностями, которые дают им возможность эффективно выполнять свою работу;
2. Деятельность руководящего звена. Руководители организации, которые на основании личных предпочтений и идей, которые были заимствованы из надежных источников, разрабатывают видение и задают общее направление будущей деятельности организации, фактически добиваясь создания своей версии корпоративной культуры, самостоятельно подбирают и обучают руководителей среднего звена.

---

В то время как руководитель создает организационную культуру, то менеджеры, в свою очередь, выступают чем-то вроде образца морали, норм и этики для всех сотрудников организации. Именно менеджер создает важнейшие условия и побудительные мотивы, которые принуждают сотрудников принимать те ценности и отношения, которые соответствуют целям организации и в то же время удовлетворяют их потребности. Менеджеру необходимо иметь способности к обучению других понимать то, что является важным для организации, а что – нет. Менеджер организует сотрудников для более успешного и результативного выполнения всех задач.

Для того, чтобы выработать у персонала правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям организации нужно последовательно осуществлять единую поведенческую линию, модель «поступок – последствие» должна всегда срабатывать одинаково. То есть таким образом, чтобы сотрудники всегда приходили вовремя на работу, эффективно использовали рабочее время, не «затягивали» время отдыха, выполняли весь запланированный объем работы и т.п.

Таким образом, можно отметить, что организационная культура передается благодаря ответной реакции менеджера на действия и поступки работников.

1. Культурная адаптация и ее основные стадии. Согласно данному фактору, как бы ни были эффективны процессы подбора персонала, новые сотрудники не способны сразу ознакомиться с присущей организации корпоративной культурой и соответствовать ей. Вследствие этого предпринимаются шаги помощи новым сотрудникам в адаптации к корпоративной культуре. Данный процесс адаптации именуется социализацией или аккультурацией.

Сложнейшим этапом социализации является процесс вступления новых сотрудников в организацию. Именно на данном этапе организации необходимо адаптировать рекрутированного работника под сложившуюся в организации категорию образцового сотрудника. Те новички, которые не способны усвоить основные нормы поведения, как правило, рискуют впоследствии быть уволенными. Организация, в свою очередь, продолжает процесс социализации в течение всего времени работы в компании, что оказывает существенное влияние на поддержание и укрепление ее организационной культуры.

Процесс социализации проходит сразу несколько ступеней. На предварительной стадии новичок обретает знания и представления об организации с целью войти в нее со сложившимся набором ценностей, отношений и ожиданий. На стадии «столкновения» новые сотрудники сталкиваются с реальностью в процессе деятельности и работы в организации и сравнивают со своими ожиданиями. На последней стадии – стадии «метаморфозы», сотруднику необходимо решить любые проблемы, которые возникли на предшествующих стадиях.

---

Следует также отметить, что организационная культура относится к факторам внутренней среды, и, как следствие, на ее формирование существенное влияние оказывает внешняя среда, в том числе макроокружение, которое представлено обществом и рынком. Процесс формирования культуры крепко взаимосвязан с определением конкретного типа отношений между членами организации. Это путь поиска и определения способов совместной работы и сосуществования. Далее происходит формирование ценностей, традиций, формируются нормы, правила поведения, ритуалы, системы мотивации и т.п. И, как мы уже отмечали ранее, главная роль в процессе формирования корпоративной культуры отводится непосредственно руководителю.

Исходя из изложенного выше, мы можем представить кратко графически модель формирования организационной культуры на предприятии (рис. 3).

Рисунок 3 - Модель формирования (организационной) корпоративной культуры.^[4]

Поддержание организационной культуры – это процесс ее сохранения и укрепления. Как правило, рекомендуется проведение ряда методов, которые направлены на поддержание и укрепление установившихся ценностей. Существует несколько методов поддержания организационной культуры:

1. Существующая мотивация и всевозможные мероприятия по ее усилению;
2. Всевозможная инициатива, которую проявляют сотрудники, ее ограничения и поддержка;
3. Конфликт и две значимые его положительные стороны: высокая энергетика, а также стремление к различным изменениям. Они способствуют лучшему достижению организацией поставленных целей;
4. Определение путей саморазвития и самореализации сотрудников и раскрытие способностей;
5. Внедрение систем тренинга и обучения, которые могут служить для диагностики проблем отдельного подразделения или организации в целом;
6. Адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации.

Таким образом, подводя итог данному параграфу, стоит отметить, что к формированию организационной культуры и ее дальнейшему поддержанию нужно подходить индивидуально, обращая внимание на ее специфику, а также ее назначение, операционные средства, которые включают не только технологии, но и стиль деятельности участников организации, система взаимоотношений, система поощрений и наказаний и др.

1.3 Процесс и задачи управления культурой организации

Управление организационнойкультурой предприятия осуществляется посредством реализации необходимых изменений на ее соответствующих уровнях. В некоторых источниках существует позиция, согласно которой, независимо от той стадии, на которой находится предприятие, его высшее руководство может управлять двумя способами^[5]:

---

1. Видение успешного и перспективного будущего предприятия, которое будет вызывать энтузиазм у большинства ее сотрудников. Руководитель вдохновляет и реализует базовые ценности организации. Это, в свою очередь, предполагает наличие бесспорных и искренних обязательств руководителя в отношении ценностей, в которые он верит.
2. Обращение особого внимания на детали реальной жизни на предприятии. Руководителям необходимо отслеживать по всей организации ситуацию, что в ней происходит, стараясь в то же время постепенно управлять культурой организации.

В современной практике существует ряд руководителей, которые придерживаются определенных ценностей, но не передающих эти ценности другим членам организации. В ситуации подобного рода руководители упускают возможность оказывать влияние на организационную культуру организации. Руководители, которые «заключают» организационную культуру в рамки, действующие только на уровне руководителей, имеют возможность постичь все «технические» тайны управления, но одновременно с этим они не способны оказывать влияние на культуру организации.

Из этого следует, что первый, представленный нами, способ может осуществляться через публичные явления, выступления, а также личный пример, которые являются свидетельством последовательного интереса к внедряемым ценностям. Руководителям следует выступать в печати, СМИ, по радио или телевидению. Другими словами, применять все инструменты формирования корпоративной культуры. При этом выступления должны стать неким проповедованием устанавливаемых и формируемых ценностей. Ценности не должны являться секретом.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. В этом случае эффективными средствами могут выступать манипулирование символами и иными материальными вещами организации, формирование и выработка образцов поведения, постепенное внедрение условий взаимодействия. Управление культурой подразумевает способность с помощью постоянного манипулирования атрибутами поверхностного уровня воздействовать на подповерхностный уровень для совершенствования и изменения базовых предположений. Если ежедневная деятельность руководителей в организации находится в соответствии с заявленными ими ценностями, то это, бесспорно, способствует развитию организационной культуры и ее усилению.

Управляя культурой, необходимо иметь в виду, что она имеет возможность объединять и скреплять между собой все части организации. Необходимо также помнить, что если эти части плохие, то объединить их будет практически невозможно. Стандартизация ценностей и ежедневная работа руководителей по их внедрению в жизнь могут привести организацию к успеху.

---