Файл: Влияние организационной культуры на проектную деятельность».pdf

Подготовка проекта начинается с проблемы – несоответствия между фактическим состоянием объекта управления (или его отдельных элементов) и запланированным, которое не может быть устранено в соответствии с действующей системой управления (концепцией), принятой компанией или организацией.

Еще одним управленческим действием является принятие управленческого решения – это второй основной элемент управления проектом, который означает выбор одного направления действий, одного варианта из множества доступных. Характерной особенностью процесса принятия решений является наличие нескольких альтернативных (взаимоисключающих) вариантов действий, из которых нужно выбрать лучший.

Принятие решений непосредственно связано с целенаправленной деятельностью человека, поэтому третий элемент проектного управления – это выбор лица, принимающего решение(ЛПР)– человека (группы лиц), который в процессе управления может принимать решения и их последствия затрагивают интересы и влияют на жизнь многих людей.

В целом качество решений зависит от сочетания следующих основных элементов человеческой психики у лиц, принимающих решения:

Разум – включает в себя использование знаний, логического мышления и научных методов для принятия решений (рациональный подход), генерирует и анализирует варианты решений.

Чувство – субъективный характер принятия решений, преломление информации сквозь призму природы и интересов лиц, принимающих решения, синтетическое сочетание рациональности вариантов решений и мотивов поведения лиц, принимающих решения, их интересов; Решения часто принимаются не на основе количественных методов, а под влиянием эмоций – импульсивно.

Воля – лицо, принимающее решение, принимает решение в битве интересов и мнений, чтобы решение могло быть реализовано. Лицо, принимающее решения, должно использовать много энергии, преодолевать сопротивление отдельных людей и организаций и находить союзников.

Следующие шаги по подготовке проекта основаны на использовании функций управления – специальных видов специализированных управленческих действий, которые различаются в процессе совместного управления работой:

1) Планирование – процесс определения средств и последовательности мер для достижения поставленных целей.

2) Организация – процесс создания структуры, которая позволяет людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

3) Мотивация – процесс мотивации членов команды к достижению личных целей и целей организации.

---

4) Контроль – это процесс, посредством которого руководство организации определяет, верны ли ее решения и необходима ли определенная корректировка.

Для того, чтобы функции управления были эффективно реализованы, а не просто отражены в проектной документации, используется системный подход, который представляет основные элементы проекта (работа, ресурсы, риск, результаты) во взаимоотношениях и во взаимных взаимодействиях: результаты некоторой работы в проекте - это ресурсы, которые необходимо начинать до последующих работ (рис. 5).

Рисунок 5 – Системный подход в проектном управлении

Таким образом, подготовка проекта в общественном секторе должна начинаться с диагностирования проблемы, принятия управленческого решения по ее устранению (с учетом широкого диапазона требований), выбора лица, способного это решение реализовать, планирования и выполнения работ на основании перманентного использования функций управления, объединенных в единой системе (рис. 6). Совокупное использование перечисленных элементов (инструментов) менеджмента позволяет обеспечить контролируемую энтропийность, т. е. реализовать проект, который действительно улучшить систему, а не решит частную проблему и повлечет непредвиденные негативные последствия, вызванные разрушением каких-либо институциональных связей в управляемой системе.

Рисунок 6 – Общая логика проектного управления в общественном секторе

2.2 Влияние организационной культуры на проектную деятельность

Руководители проектов должны иметь возможность работать в нескольких различных организационных культурах. Прежде всего, они должны взаимодействовать с культурой своей основной организации, а также с субкультурами различных отделов (маркетинг, бухгалтерия). Во-вторых, они должны взаимодействовать с организациями своих клиентов или клиентов. Наконец, они должны в некоторой степени взаимодействовать со многими другими организациями, связанными с проектом. Это такие организации, как поставщики, субподрядчики, консалтинговые фирмы, правительственные и юридические агентства и сообщества. Очевидно, что культуры этих организаций отличаются друг от друга и от организационной культуры руководителя проекта. Руководители проектов должны понимать и говорить на языке, принятом в культурной среде, в которой они находятся; они должны уметь разрабатывать стратегии и планы, чтобы их понимали и принимали.

---

Кроме того, сама организационная культура может быть объектом организационной трансформации проекта, формироваться в команде проекта и проявляться в ее деятельности, она может выступать в качестве прототипа культуры организации.

Организационная культура проекта формируется не сразу и может иметь противоречивый характер, поскольку предполагает адаптацию ценностей и убеждений нескольких людей. В этом смысле мы можем обозначить четыре этапа проекта, основываясь на теории организационной культуры и этапах жизненного цикла проекта.

Стадия зарождения. Этот этап характеризуется грамотной идеей, началом разработки концепции, выявлением потенциальных участников проекта и схемами их возможного взаимодействия. Основной упор делается на энтузиазм проектной команды, ее чувство причастности к общему делу и веру в успех. Поскольку культура только зарождается и идет активный поиск альтернативных вариантов проекта, поощряются инновационные функции, декларируются ценности, связанные с творческим поиском, нестандартные мнения. На этом же этапе может возникнуть кризис проекта, который произойдет, если инициатору проекта не хватит его собственных ресурсов, и он не сможет найти их извне. Поэтому «смертность» проектов из-за нехватки ресурсов, например финансовых, очень высока.

Этап разработки проекта. Основными задачами этого этапа являются: обоснование цели, продумывание концепции проекта, определение основных участников команды, распределение зон ответственности за проект между участниками. В течение этого периода создается не только команда проекта, но и организационная культура, ее цели, ее ценности, ее стандарты, ее правила поведения. Основную роль в формировании культуры проекта в этот период играет руководитель группы.

Стадия внедрения. На данном этапе проект находится в стадии реализации, организация и ее сотрудники развиваются. Большое значение будет иметь управление проектной культурой, которая статически сдерживает его, способствуя его гибкости и адаптивности.

Завершение проекта. В конце проекта организационная культура не исчезает бесследно, она остается среди участников, если проект завершен успешно и продолжает участвовать в других проектах. Если команда распускается, то организационная культура остается в «культурной памяти» и может проявиться в дальнейших действиях участников проекта.

Описывая отношения между организационной культурой и управлением проектами, мы сравниваем их с прогулкой на лодке по реке. Культура – это река, а проект – лодка. Организация и реализация проектов в организации, где культура способствует управлению проектами, аналогична плаванию в потоке: требуется меньше усилий, а сама вода помогает лодке перемещаться к месту назначения. И во многих случаях курс может быть настолько сильным, что вам нужно только выровнять курс. Это происходит, когда проекты разрабатываются в благоприятной для них среде, где командная работа и межфункциональное сотрудничество являются нормой, при которой гарантируется высокий уровень качественной работы, в которой конфликты не заглушаются, а решено быстро и качественно.

---

Напротив, попытка разработать проект в организации, где многие важные культурные особенности мешают успешному управлению проектом, похожа на гребную лодку против течения, когда достижение цели требует гораздо больше времени, усилий и внимания. Это происходит, если культура организации не поощряет командную работу и сотрудничество, где существует низкая терпимость к конфликтам, где обычно избегают риска и где развитие карьеры меньше зависит от качества работы и больше зависит от хороших отношений с начальством. В таких случаях руководителю проекта и его сотрудникам приходится преодолевать не только естественные трудности, связанные с проектом, но и культурные тенденции, негативные для проектов.

Заключение

Культура организации – это система мнений и ожиданий, которой привержены члены организации. Культура включает в себя нормы поведения, традиции, общие ценности и «правила игры» во взаимоотношениях с коллегами и в профессиональном развитии организации. Руководитель проекта должен «чувствовать» разные культуры, чтобы разработать стратегию и меры, понятные и приемлемые для всех, и не нарушать нормы, которые могут подорвать эффективность организации. Между структурой управления проектом и корпоративной культурой существуют довольно сложные отношения. Как уже упоминалось, культура способствует реализации проектов в некоторых организациях.

В таких обстоятельствах структура управления проектом играет менее важную роль в успехе проекта. В других организациях, где культура способствует внутренней конкуренции и установлению различий, различий, может произойти полная противоположность. Преобладающие правила, традиции и отношения препятствуют эффективному управлению проектами. Структура управления проектом организации и культура организации являются основными условиями, в которых начинается проект. В следующих главах мы рассмотрим, как в этих условиях руководители проектов и специалисты получают правильную реализацию проекта.

Список литературы

1. Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности // Управление персоналом. – 2015. - № 13. – С. 53.
2. Алешина Л. А., Заглада Т. П. Исследования организационной культуры предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №18. — С. 222-227. 
3. Бельтюкова А.А. Корпоративная культура как средство эффективности работы предприятия // Экономика и социум: современные модели развития. – 2016. – №11. – С. 52-60.
4. БердыкуловаГ. М., Мальдебеков А. А. Влияние организационной и проектной культур на успешность проекта // Интерактивная наука. 2017. №21. – С. 102-106.
5. Богатырев М.А. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 3. – С. 35.
6. Бочаров С.А. Подходы к управлению организационной культурой и их основные противоречия // Экономические науки. – 2015. - № 2. – С. 49.
7. Веселовский Д.П., Мосина Л.М. Современные тенденции в изучении феномена организационной культуры // Вестник ГУУ. – 2018. – №10. – С. 160-166.
8. Волошин Ю. Ю. К понятиям «организационная культура» и «корпоративная культура» // Молодой ученый. – 2017. – №35. – С. 29-35. 
9. Ворохоб О.Б. Как хорошая организационная культура помогает пережить кризис? // Управление корпоративной культурой. – 2015. - № 10. – С. 112.
10. Высоцкая Л.Н., Заглада Т.П. Концепция и эволюция организационной культуры // Вестник молодежной науки. – 2019. – №1 (3). – С. 1-5.
11. Едигарева Ю.Г., Федюнина С.М. Организационная / корпоративная культура в контексте разрешения трудовых конфликтов // Вестник Саратовского государственного технического университета. – 2016. - № 1. – С. 157.
12. Катковская И. В. Организационная культура предприятия и ее влияние на организационную эффективность // Молодой ученый. — 2016. — №15. — С. 305-308.
13. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. – 2015. - № 6. – С. 35-38.
14. ЛафтаДж.К. Эффективность менеджмента организации – М.: Русская деловая литература, 2014. – 220 с.
15. Малаховская М.В. Влияние корпоративной культуры на стратегический менеджмент компании // Научная Идея. – 2017. – №1. – С. 1-6.
16. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры : Учебник. – М.: Финпресс 2014. – 288 с.
17. Михельсон-Ткач В.Л., Скляр Е.Н. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - № 10. – С. 88.
18. Михненко П.А. Методика углубленного анализа организационной культуры предприятия // Вопросы управления. – 2016. – №5 (42). – С. 187-198.
19. Одегов Ю., Руденко Г. Организационная культура: основные аспекты и структура // Управление корпоративной культурой. – 2015. - № 4. – С. 30.
20. Тхориков Б. А. Базовые элементы проектного управления в общественном секторе экономики // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2017 г.). – М.: Буки-Веди, 2017. – С. 138-142.

---