Файл: Влияние организационной культуры на проектную деятельность».pdf

Управление корпоративной культурой выступает как действительно длительный процесс. Базовые предположения, которые лежат глубоко в сознании, поведении и верованиях всех сотрудников организации нельзя изменить за короткий срок. Подобный процесс предполагает постоянную социализацию новых сотрудников, непрерывное выявление верований и ценностей в организации, неустанное внимание к определенным деталям быта организации, и, соответственно, правильного планирования всей перечисленной деятельности.

Рассмотрим деятельность по управлению организационной культурой более подробно, одновременно распределяя элементы культуры по функциям управления. По работе управление состоит из 9 функций управления:

1. Нормирование;
2. Прогнозирование;
3. Планирование;
4. Организация;
5. Учет;
6. Контроль;
7. Анализ;
8. Регулирование;
9. Координация.

В соответствии с особенностями менталитета персонала и особенностей управления руководителей в современной практике существуют различные типы управления организационной культурой, которые характеризуют то, как принимаются и реализуются в компании управленческие решения. Основные типы управления представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Характеристика основных типов управления.^[6]

Тип управления	Характеристика
Бюрократический	Решения принято принимать вышестоящим руководителем. Основным рычагом воздействия на сотрудников выступают приказы, наказания, силовые методы. Данный тип подразумевает существование персонала, беспрекословно выполняющего все распоряжения руководства. Здесь инициатива минимальна.
Демократический	Основной рычаг управления – это закон, которым обеспечиваются интересы всех сотрудников.
Рыночный	Решения следует принимать в соответствии с законами рынка. Главным рычагом управления и воздействия на сотрудников являются деньги.
Авторитарный	Основополагающим рычагом управления в данном типе управления выступает авторитет руководителя при беспрекословном подчинении персонала организации.
Коллективный	Важнейшим рычагом управления являются знания и компетентность. Равноправное и активное участие высококвалифицированных сотрудников в процесс принятия управленческих решений.

Управление организационной культурой и ее изменениями включает в себя четыре основных этапа (рис.4).

---

Рисунок 4 - Управление изменениями организационной культуры фирмы.^[7]

На каждом из представленных этапов выполняются соответствующие задачи. Рассмотрим более детально.

Первый этап – обоснование необходимых изменений. В рамках данного этапа реализуются задачи:

1. Формулировка целей и разработка стратегий организации;
2. Моделирование ожидаемого результата;
3. Исследование и анализ существующей организационной культуры.

На втором этапе, именуемом «сортировка, отбор, разработка новшеств», происходит осуществление следующих задач:

1. Анализ полученной информации и формулировку выводов о том, насколько существующая на предприятии корпоративная культура соответствует выбранной стратегии и что необходимо изменить;
2. Определение и выяснение мнения персонала о нововведениях на основании результатов исследований с использованием первичной информации;
3. Определение уровня сложности процесса внесения изменений, внедрения нововведений, систем обучения и подготовки сотрудников. Выяснение сроков, в течение которых данные изменения могут быть реализованы. Расчет необходимых финансовых затрат;
4. Формулировка конечных результатов и выводов о разумности внедрения корпоративной культуры.

Третий этап – обсуждения, доработка и внедрение. В рамках данного этапа осуществляется:

1. Разработка четкого плана действий. Назначение ответственных лиц, формирование рабочей группы, закрепление прав и обязанностей, установление сроков обучения и переподготовки персонала;
2. Практическая реализация плана. В рамках данной задачи происходит ознакомление сотрудников с приоритетными направлениями деятельности организации на будущую перспективу, а также с миссией организации, совершенствование методов стимулирования персонала, предоставление сотрудникам возможности принимать участие в планировании изменений и т.п.;
3. Постоянное и непрерывное закрепление промежуточных результатов, анализ реакций персонала на нововведения;
4. Совершенствование коммуникационных систем, установление удобной системы связей между подразделениями организации, а также между организацией и внешней средой;
5. Быстрая и своевременная реакция руководства на организационные кризисы в соответствии с установленными принципами.

На четвертом этапе, представленном на рисунке 4, мы можем выделить ряд задач, которых необходимо придерживаться на завершающем этапе управления корпоративной культуры:

---

1. Следовать выбранной линии, внося коррективы и изменения в корпоративную культуру, и не останавливаться на достигнутом;
2. Применять все существующие и известные методы, которые способствуют укреплению и поддержанию корпоративной культуры;
3. Отслеживать изменения внешней среды, экономических условий, требований рынка, постоянно давая оценку эффективности существующей корпоративной культуры.

Так как организационная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных объектах и процессах организации - стратегии, персонале, операциях, качестве, финансах и т.д. Наконец, нужно запастись терпением, так как развитие организационной культуры - процесс долгий и болезненный. Руководство организации должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процессы введения, поддержания и развития элементов культуры до конца. Особенно это важно тогда, когда ставиться значимая цель повысить конкурентоспособность организации на непрерывно меняющем рынке.

2 Влияние организационной культуры на проектную деятельность

2.1 Сущность проектной деятельности в менеджменте предприятия

Человечество участвует в проектах с древних времен. Сегодняшняя проектная деятельность пронизывает все сферы функционирования традиционной промышленной компании по маркетингу – это проекты маркетинговых исследований, рекламных кампаний, вывода на рынок новых продуктов и завоевания новых рынков сбыта. в отделах исследований и разработок – это проекты по разработке новых продуктов, технологий; в производстве – проекты по разработке новых продуктов, техническому переоснащению, внедрению новых технологий; Продажи – Продажа комплексных строительных проектов.

Проект – это совокупность усилий (включая анализ целей и проблем), которые должны управляться и планироваться для достижения желаемых изменений в организациях, среде людей, знаниях, отношении к жизни, понять новую задачу или сложную проблему и должна быть выполнена в заранее установленное время.

Проектная деятельность –это набор действий, направленных на решение конкретной проблемы в рамках проекта, ограниченный определением цели, графиком и полученными результатами (или продуктами).

---

Основные особенности проекта:

- скоординированное выполнение многочисленных взаимосвязанных мероприятий;

- уникальность;

- временные, ограниченные во времени, с четко определенными началом и концом;

- специфика целей, задач и результатов;

- постепенная доработка в процессе разработки и внедрения;

- наличие неопределенности, которая является следствием уникальности проекта и не позволяет точно рассчитать параметры проекта;

- последовательное развитие;

- координация группы (команды участников) с наставником (тьютором, фасилитатором)

Формирование рыночных отношений в российской экономике привело к появлению новых независимых областей управления во внутреннем управлении, которые возникают в результате критического переосмысления лучших зарубежных управленческих практик и теории разработки оригинальных управленческих подходов к инструментам и методам. Управление проектами занимает наиболее значимое место в структуре современного российского менеджмента.

Управление проектами является отдельной самостоятельной областью управления, которая была сформирована и институционализирована в середине 20-го века. как специфическая управленческая деятельность, локализованная во времени, имеющая уникальный определенный результат. Исторически сложилось так, что управление проектами формируется с начала прошлого века, исходя из чисто практических потребностей развивающейся промышленности, прежде всего военной, США.

Управление проектами в широком смысле – это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, методов, навыков, инструментов и технологий, ориентированных на эффективное получение результатов путем воздействия на сотрудников для успешной реализации проектов.

Управление проектами – это также методология организации, координации, планирования и использования материальных, человеческих и ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта (в том числе проектного цикла), направленная на достижение эффективных целей проекта путем применения системы современных инженерных, управленческих методов и технологий.

Специальные знания отражают характеристики сферы деятельности, к которой относятся проекты (инновационные, строительные, образовательные, исследовательские, экологические, реорганизационные и т. д.). Однако управление проектами стало самостоятельной подлинной дисциплиной благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря средствам и методам, которые были успешно использованы для различных целей.

---

Суть управления проектом заключается в том, чтобы сосредоточить ответственность и права для достижения целей проекта на одном человеке или группе людей. Это лицо может быть представлено в качестве руководителя проекта, обеспечивающего завершение проекта, реализующего основные функции по организации мероприятий по управлению проектом. Управление проектом, точнее, его актуальность может быть оправдано, а именно управление проектом необходимо для создания и появления нового продукта, продукта и услуги.

Управление проектами также необходимо, чтобы помочь новым молодым специалистам в создании и развитии своего бизнеса. В целом можно сказать, что «управление» заключается в том, что индивид не может заниматься решением большого объема задач; следовательно, требуется сочетание разделения труда и специалистов. Отсюда необходимость в системе управления, которая преследует определенные цели. Для достижения определенных целей необходимы необходимые ресурсы для мобилизации, объединения, координации и использования.

Интерес к управлению проектами, возникший в нашей стране несколько лет назад, сделал его, безусловно, самым упоминаемым и известным инструментом управления на сегодняшний день. Во многом это связано с принятием правительством Российской Федерации комплекса нормативных документов, устанавливающих порядок организации проектной деятельности, организационную структуру системы управления, этапы запуска, подготовка, реализация, мониторинг и завершение приоритетных проектов и т. д.

В отличие от коммерческих организаций, которые используют проекты в качестве инструментов для стратегического развития и инвестиционной деятельности, например, для создания инфраструктуры в государственном секторе экономики, проекты часто направлены на решение совокупных социально-экономических проблем, поэтому важно, чтобы проект не нарушает эффективную институциональную коммуникацию, уже существующую в каком-либо секторе государственного сектора, поскольку в процессе достижения целей действия экономических агентов по максимизации полезности и минимизации потерь вызывают механизм изменения возможностей и отклоняют система несбалансированная.

Управление проектами можно рассматривать как коллективную систему, которая логически сочетает в себе различные методы управления, которые позволяют выполнять масштабные задачи в условиях ограниченного времени и ресурсов, необходимых для достижения запланированных результатов и целей. Эти методы обеспечивают подготовку плана действий и его своевременную реализацию, а также эффективную реакцию на возникающие изменения. Следовательно, концептуальными объектами управления в управлении проектами являются работа, ресурсы, риски и результаты.

---