Файл: Исследование и диагностика конфликта (Природа конфликта).pdf

Кроме асертивного поведения, человек способен проявлять в конфликте агрессивность или пассивность.

При пассивном поведении человек разрешает собой манипулировать, не настаивает на своем, хоть впоследствии жалеет об этом. Манипулирование - это специфическое обращение с кем-то, которое заключается в искусстве добиваться от окружающих противоположного тому, чего они хотят. Манипулирование способно осуществляться разными способами, в частности, с помощью демонстрации собственных страданий, лести, давления.[11, с. 178].

Манипулирование противоположное формам однозначной, четкой, открытого поведения и является противоположностью асертивних действий.

Агрессивное поведение связано с резким проявлением негативных эмоций, твердостью и недоброжелательностью в отношении противоположных сторон. [12, с. 107].

Асертивное поведение представляет четкое и лаконичное пояснение своих требований и своего поведения, способствуя предотвращению конфликтных отношений между людьми.

Правила ассертивного поведения, их использование

Выделяют некоторое количество правил ассертивного поведения [9, с. 147], которые состоят в том, чтобы:

- отчетливо представлять, чего вы хотите. В случае, когда человек до конца не разобралась в своих мотивах, то, даже если он сумел вербально выразить собственное мнение, из невербальных каналов противоположная сторона получит информацию вроде: «Я чувствую себя беспомощным и сам не знаю, чего хочу». В этом случае напрашивается ответ: «Если не знаешь, чего хочешь, иди домой и подумай, а нас не задерживай»;

- требования сформулированы коротко. Точно и ясно. Например: «Поменяйте, пожалуйста, эти ботинки, потому что они треснули через три дня после того, как я начал их носить»;

- помнить правила этикета, не забывать про такие слова, как «будьте любезны», «пожалуйста» и т. п.;

- уметь настаивать на своем, добиваться от других людей выполнения справедливых требований, не применяя приемы манипулирования.

Техника «заезженной пластинки» - это многократное спокойное повторение требования, которое приводит к желаемому результату [9, с. 153]. Стоит помнить, что использование этого подхода ограничено следующими условиями:

- претензии должны быть конкретными, которые относительно быстро удовлетворяются;

- данной техникой не стоит пользоваться, если для вас не нужно, чтобы оппонент после такого диалога чувствовал себя побежденным;

- если после 6-11 повторов результата не будет, не нужно повторять свои требования, потому что противник, очевидно, их не выполнит;

- использовать эту технику стоит только в случае уверенности в своей правоте.

Нужно уметь просить об услуге. При этом невербальные проявления не должны демонстрировать противнику, что ваше обращение к нему за помощью - это, по сути, любезность с вашей стороны;

Стоит уметь отказывать [9, с. 159]. Это умение характерно далеко не всем. В этом случае речь идет не о бюрократической отказе, а о нежелании исполнить просьбу, если оно противоречит вашим представлениям о морали, или же имеются обстоятельства, которые не позволяют его выполнить. Можно использовать такие виды техники отказа, как:

а) техника простой ассертивности;

б) техника эмпатической ассертивности, когда в случае отказа выражается сочувствие, сообщаются причины отказа, смягчаются нежелательные реакции.

Отказ в случае применения такой техники должен быть спокойный и четко сформулированный.

Если критика несправедлива, но в ней есть доля правды, применяют технику «открытых дверей»: соглашаясь без опасения с тем человеком, который критикует нас, мы рано или поздно заставим его замолчать.

Глава 3. Управление конфликтной ситуацией

Существуют несколько действенных способов регулирования конфликтной ситуацией. Их разделяют на две группы: межличностные и структурные.

Руководителям не стоит считать первопричиной конфликта простую разницу в характерах. Безусловно, это различие может быть предпосылкой конфликта в каком-то определенном случае, но это - только один из множества факторов, которые вызвают конфликт. Руководитель должен приступить с исследования фактических оснований, и только затем использовать подходящую методику. Сократить вероятность конфликта можно, используя методы разрешения конфликта [12, с. 85].

3.1. Структурные методы управления конфликтами

Выделяют следующие структурные методы разрешения конфликта: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей в использование системы вознаграждений [5, с. 169].

Разъяснение требований к работе. Один из наилучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - это разъяснение, какие результаты ожидаются от каждого подразделения и сотрудника. Здесь упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает разнообразную информацию, система ответственности и полномочий, а также определена политика, правила и процедуры. К тому же, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации [12, с. 11].

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из распространенных механизмов - цепь команд. Как отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться [1, с. 215].

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого [1, с. 216].

Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели [3, с. 147].

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала [3, с. 419].

3.2. Структура системы вознаграждений

Вознаграждения используют как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая воздействие на поведение людей, с целью избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стремятся подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться признанием, благодарностью, премией или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или лиц.[15, с. 47].

К примеру, если вознаграждать руководителей отделов сбыта лишь на основании увеличения объема проданных товаров, то это вероятно вступит в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов смогут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или же может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы [15, с. 24].

Пытаясь увеличить объем продаж, отдел сбыта сможет не уложиться в рамки, которые установил отдел кредитов. Это приведет к уменьшению возможностей получения кредитов и к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел сможет увеличивать конфликт, не давая согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных [2, с. 13].

Заключение

Конфликт - это динамичный и сложный процесс. Он считается одним из главных социальных процессов, вот почему им нужно и можно управлять, им необходимо уметь управлять. Современная точка зрения состоит в том, что хоть в организациях с действенным управлением многие конфликты не только вероятны, но и желательны. В частых ситуациях они помогают обнаружить множество точек зрения, дают дополнительную информацию, дают возможность выявить множество альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решения командой намного более эффективным, а также дает возможность людям проявить свои мысли и удовлетворить собственные потребности во власти и уважении.

Кроме того, позитивная роль конфликта состоит в следующем:

-- конфликт может помочь членам группы лучше осознавать возникающие проблемы и устанавливать пути их разрешения;

- увеличивает способность системы к изменениям, нацеливая накопившуюся напряжённость в созидательное русло;

- увеличивает энергичность членов компании и обостряет их мотивацию к решению проблем;

- дает возможность передать ценности и обязательства каждого члена группы так, что другие смогут их принимать во внимание;

- сможет укрепить взаимосвязи, повысить сплоченность компании за счет снижения повседневных раздражений сотрудников и стимулировать групповое объединение;

- инициирует творчество с помошью того, что при разрешении какого-то вопроса рассматривает огромное количество точек зрения;

- увеличивает качество принимаемых решений за тщательности их продумывания;

- имеет возможность содействовать самостоятельному наращиванию знаний, увеличению уровня квалификации;

- способствует членам компании понять, что для них имеет большое значение и как они стараются справляться с конфликтом, а это им дает знание о самих себе;

- увеличивает рост членов компании за счет снижения эгоцентризма и содействует более высокой ступени познавательной аргументации;

- часто делает межличностные взаимоотношения более увлекательными и может служить развлечением, в случае если не воспринимается слишком всерьез.

Остается надеяться, что, несмотря на все трудности, конфликты в России в скором времени будут разрешаться цивилизованно.

Список используемой литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 551 с.
2. Вершинин М.С., Милешко И.С. Конфликтология (конспект лекций). – СПб.: Питер, 2014. – 259 с.
3. Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2011. – 534 с.
4. Дмитриев А. В. Конфликтология. – М.: Гардарики. 2013. – 635 с.
5. Донцов А. И. Психология коллектива. - М.: МГУ, 2014. – 452 с.
6. Здравомыслов А.Г., Ильин А. Д. Социология конфликта. - М.: Аспект Пресс, 2015. – 364 с.
7. Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. - СПб.: Питер, 2014. - 448 с.
8. Кошелев А.Н., Н.Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления. - М.: Академия, 2014. – 248 с.
9. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация. - М.: Вентана-Граф, 2013. – 348 с.
10. Михайлова О.Б. Управление конфликтами // Кадровый менеджмент. – 2015. - №4. – С. 15.
11. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. - М.: Бизнес-школа, 2014. – 348 с.
12. Скотт Джини Грехем. Конфликты. Пути их преодоления. – М.: Внешторгиздат, 2012. - 189 с.
13. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер. - 2014. - № 11. – С. 45.
14. Самоукина Н. Карьера без стресса. – СПб.: Питер, 2012. – 237 с.
15. Соломанидина Т.О. Основы психологи. – М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2015. - 456 с.
16. Сартан Г. Природа конфликта // Кадровое дело. – 2015. - №11. – С. 45.
17. Травин Н.В. Дятлов В.А. Основы психологии. - М.: Дело, 2013. – 369 с.
18. Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М.: Академи, 2015. – 463 с.