Файл: «Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации)» (Сущность конкурентоспособности).pdf

2.1. Силы рынка по М. Портеру

Для перехода к анализу конкурентов и конкурентоспособности, нужно понять, из чего складывается конкуренция на рынке, за счет каких преимуществ организация может быть более конкурентоспособной, и какой стратегии она может придерживаться.

Уровень конкуренции в отрасли зависит от взаимодействия пяти основных сил. [12, C.44]

Рис. 2. Силы, управляющие конкуренцией в отрасли

Противодействие этим силам — основа для стратегии развития предприятия на рынке.

2.2 Основные конкурентные преимущества и стратегии

Конкурентное преимущество соотносится со свойствами торговой марки, которые обеспечивают превосходство над прямыми конкурентами. Превосходство предприятий относительно - оно устанавливается путем сравнения с лучшим конкурентом на конкретном товарном рынке или в конкретном сегменте. Любое превосходство над конкурентами относительно, и устанавливается путем сравнения с лучшим из конкурентов [7, С.368].

Ж.Ж. Ламбен выделяет несколько конкурентных преимуществ: основанное на качестве, основанное на издержках и основанное на ключевых компетенциях.

В основе преимуществ, основанных на качестве, лежат отличительные качества товара или организации, которые представляют повышенную ценность для покупателя — за счет снижения связанных с товаром затрат или за счет увеличения его эффективности. Преимущество, основанное на издержках, обусловлено доминированием предприятия в вопросах контроля над уровнем цен и уровнем издержек, администрирования и управления продукцией. Это преимущество имеет повышенную ценность для компаний-производителей, которые выигрывают за счет сниженной себестоимости товара. Третье преимущество руководствуется концепцией ключевой компетенции, и ставит первопричиной конкурентного преимущества ключевые компетенции - особые навыки или технологии, создающие уникальную ценность для потребителя. [7, С.371]

Портер предлагает три базовых стратегии конкурентоспособности, которые позволяют противодействовать пяти конкурентным силам и достигать лучших показателей по сравнению с другими предприятиями отрасли [11, C.73]:

1. Абсолютное лидерство в издержках
2. Дифференциация
3. Фокусирование

Абсолютное лидерство в издержках — это стратегия, за счет которой компания добивается самых низких издержек производства и реализации продукции. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, нужно активно генерировать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта и держать под чутким контролем производственные расходы, а также минимизировать затраты в областях исследования и разработок, обслуживания, системы сбыта, рекламы и прочих. [11, C.73] Однако, если в целях удешевления товара предприятие чрезмерно жертвует качеством, то снижение цены не сможет компенсировать низкую себестоимость. [7, С.369]

Стратегия дифференциации продукта или услуги предполагает создание продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. При такой стратегии предприятие должно осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Реализующие этот тип стратегии организации должны иметь высокий потенциал для НИОКР и развитую систему маркетинга. [2, C.223] Стратегия дифференциации может быть успешной в случае, если ценовая премия, на которую согласен потребитель, превосходит затраты на обеспечение дополнительной ценности. [7, С.369]

Стратегия фокусирования заключается в сосредоточении на определенной группе покупателей, конкретном виде продукции или географическом сегменте рынка. При данной стратегии предприятие не стремится работать на всем рынке, а досконально выясняет потребности конкретного сегмента в продукции определенного типа. Обязательным для данной стратегии является базирование деятельности предприятия на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка и действовать с целью удовлетворения потребностей этого конкретного сегмента. [2, C.223]

Принять последующие решения по стратегии развития предприятия можно, проанализировав внутреннюю и внешнюю среду можно с помощью наиболее популярного метода - SWOT-анализа.

2.3. SWOT-анализ

Одним из методов оценки конкурентоспособности является SWOT-анализ. Он определяет угрозы (Threats) и возможности (Opportunities) внешней среды, а также сильные (Strengths) и слабые (Weakness) стороны деятельности организации. Анализ позволяет сформировать стратегию развития предприятия и установить связь внутренней и внешней среды организации. [2,198]

Рис. 2. Матрица SWOT

Используя матрицу SWOT, можно выделить парные комбинации сильных и слабых сторон, возможностей и угроз и разработать стратегии [2, C.200]:

• Использования сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей внешней среды (“СИВ”, сила и возможности)
• Преодоления имеющихся слабостей за счет появившихся возможностей (“СЛВ”, слабости и возможности)
• Использования силы организации для устранения угроз (“СИУ”, силы и угрозы)
• Избавления от слабостей и предотвращения угроз (“СЛУ”, слабости и угрозы)

SWOT-анализ получил дальнейшее распространение, и одной из вех развития стала разработка матрицы TOWS, предложенной в 1982 г. Х. Вайрихом, а также анализ WOTS-UP, предложенный Греем и Смелтзером в 1989 г., который также позволяет оценить внешние возможности и угрозы и внутренние сильные и слабые стороны. [3, С.28]

В 21 веке, в 2003 году, SWOT-анализ был расширен концепцией Telescopic Observation, которая включила в себя технологические преимущества, экономические факторы, юридические регламенты и правила, социальные тенденции, конкуренцию, организационную культуру, анализ портфеля, международные факторы, структуру издержек и эффективное управление ими и др. [3, С.28]

Для эффективного применения методологии SWOT-анализа окружения, дополнительно используется оценка влияния выявленных угроз и возможностей на стратегию её поведения. Для этого используется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей:

Рис. 3. Матрица возможностей

Для организации имеют наибольшее значение возможности на полях в левом верхнем углу (“ВС”, “СС”, “ВУ”), поскольку они имеют высокую повышенную вероятность наступления и наибольшее влияние, а наименее значимы ячейки в правом нижнем углу (“НУ”, “НМ”, “СМ”).

Такой же анализ можно провести в отношении угроз: влияние на организацию в отношении к вероятности реализации:

Рис. 4. Матрица угроз

Вывод

В данной главе мы рассмотрели конкурентные стратегии и наиболее эффективный метод оценки конкурентоспособности предприятия. Задача достигнута. Для того, чтобы предприятие было конкурентоспособным, достаточно реализовать одну из наиболее изученных и актуальных конкурентных стратегий. Естественно, реализация занимает долгие годы, однако предложенные варианты и по сей день сохраняют свою актуальность для определения долгосрочного фокуса развития предприятия, а простой способ оценки внешней и внутренней среды позволяет аналитикам и владельцам бизнеса, имея аналитические данные, принимать решения по сбалансированному развитию своего предприятия.

Глава 3. Конкурентоспособность организации X5 Retail Group и анализ конкурентов

3.1. Общие положения

На 2018 год крупные федеральные сети занимают 27,2% рынка продовольственных товаров. [17, C.9]

Х5 Retail Group - ведущая компания современной розничной торговли, создает, развивает и управляет портфелем брендов сетевых магазинов - магазинами “у дома” под брендом “Пятерочка”, супермаркетами под брендом “Перекрёсток” и гипермаркетами под брендом “Карусель”. [21]

В совокупности, количество магазинов X5 Retail Group составляет 16 297 на 31 декабря 2019 года, в сети за 2019 год совершено 5 172,1 миллион покупок, а чистая выручка за 12 месяцев 2019 года составила 1,7 трлн. рублей [20]. По итогам 2018 года компания являлась наиболее быстрорастущей на рынке ритейла в России в сравнении с другими федеральными сетями. [17, C.9]

На крупные сети оказывают влияние макроэкономические факторы: инфляция потребительских цен, федеральные расходы и реальный ВВП, финансовое положение потребителей, готовность и возможность совершать покупки, индекс доверия потребителей и др.; эти факторы также влияют на конкурентоспособность X5 Retail Group.

Конкурентами предприятия являются как другие крупные ритейлеры: Магнит, Лента, Ашан и др., так и прочие представители продовольственного ритейла локального уровня и представители малого бизнеса. Также, учитывая успешную деятельность онлайн-направления предприятия, конкурентами становятся уже существующие продуктовые ритейлеры, работающие онлайн: О’КЕЙ, Утконос, ВкусВилл и др., а также компании в сфере онлайн, которые не занимаются непосредственно продуктовым ритейлом, но являются крупнейшими ритейлерами с возможностью выхода в это направление: Озон, Беру, Alibaba Group и другие. Можно сделать вывод, что ритейл в целом и продуктовый ритейл в частности - высококонкурентное направление, и далее мы выделим место X5 Retail Group на этом рынке, а также возможности организации в отношении конкурентов и прочих внешних факторов.

Мы проведем SWOT-анализ для 5 Retail Group, чтобы выделить возможности и угрозы, сильные и слабые стороны а также распределить вероятности реализации и степень влияния на деятельность организации тех или иных возможностей или угроз.

Сама компания в отчете по устойчивому развитию за 2018 год выделяет риски, которые влияют на реализацию стратегии, операционную деятельность, соответствие нормативно-правовым требованиям и отчетность [19, С. 70], их совокупность и степень влияния показана на рисунке 5.

Рис. 5. Прогнозы воздействия рисков X5 Retail Group

3.2 SWOT-анализ X5 Retail Group

Таблица со SWOT-анализом находится в Приложении 1 к данной курсовой работе. Ниже приведены ее положения:

Сильные стороны

1. Диверсифицированный бизнес

2. Первенство по объему розничных продаж в России, крупнейший продуктовый ритейл бизнес

3. Рост направления продаж онлайн

4. Стратегия "Устойчивого развития"

Слабые стороны

1. Рост продаж преимущественно из-за открытия новых магазинов

2. Сложности управления: огромная сеть требует огромных ресурсов по управлению персоналом, запасами, ценами и пр.

3. Создание внутренней конкуренции между супермаркетами, магазинами "у дома" и гипермаркетами

Возможности

1. Быть наименее зависимыми от внешних факторов

2. Широкие возможности по соответствию тенденциям рынка и покупательскому спросу

3. Первенство в напралении онлайн-продаж за счет наработанных ресурсов и управленческого потенциала

4. Использование новых технологий для повышения спроса и эффективного управления предприятием

5. Увеличение доли рынка за счет закрытия мелких предпринимателей-конкурентов

6. Рост продаж за счет развития сети магазинов "у дома"

Угрозы

1. Отсутствие страновой диверсификации - сеть работает только в России

2. Ужесточение конкуренции, как из-за крупных игроков, так и из-за большой доли мелких организаций

3. Отрицательная динамика роста реальных располагаемых доходов населения

4. Дальнейшее сокращение бюджетных расходов государства

5. Предполагаемое замедление темпов роста ВВП в будущем

6. Карантинные меры, которые ограничивают спрос крупных супермаркетов и возможности по ведению бизнеса

7. Усиление регулирования со стороны государства

Сильные стороны и возможности

1. Развитие компании в различных направлениях, внедрение передовых практик во все ключевые направления

2. Инвестиции в развитие онлайн-продаж, оптимизация торговых площадей

3. Внедрение высоких технологий для эффективного развития онлайн направления

Слабые стороны и возможности

1. Использование управленческого потенциала для достижения баланса онлайн и оффлайн продаж