Файл: Методы оценки организационных структур управления.pdf

- соотношение и численность различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

- объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

- число связей между подразделениями, число связей соподчинения, соответствие важности решаемых задач уровню линейного руководства^[9].

1.3 Методы формирования организационных структур

Методы формирования организационных структур управления многообразны. Выделяют следующие методы, актуальные и получившие распространение в последние годы, представленные на рисунке 1:

Рис.1. Методы формирования организационных структур

Однако для любого метода построения организационной структуры необходимо выполнение следующих схожих принципов:

- функции, закрепленные за структурными подразделениями, должны полностью покрывать потребности предприятия в управлении хозяйственными процессами;

- необходимость совпадения фактический функций подразделения с закрепленными;

- функции, имеющиеся в каждом подразделении, должны не вступать в противоречие при подведении итогов деятельности;

- сведение к минимуму дублирующих функций подразделений;

- ресурсное отношение должно быть распределено между подразделениями соответственно имеющимся функциям для предотвращения дисбаланса;

- информационная обеспеченность каждого подразделения;

- разработаны и действуют процедуры контроля^[10].

Существует следующие структуры управления современной организации такие, как иерархическая и органическая. Первым из представленных структур был именно иерархический тип, концепция которого была представлена Максом Вебером.

В основе этой концепции лежали следующие принципы, указанные на рисунке 2:

Рис. 2. Принципы концепции Макса Вебера

В таблице 2 представлен сравнительный анализ преимуществ и недостатков иерархической модели.

Таблица 2

Анализ преимуществ и недостатков иерархической модели^[11]

Дивизиональная модель управления подразумевает использование в том случае, когда компания имеет международный статус, когда уже невозможно контролировать все решения из одного центра, когда необходима быстрое реагирование к внешней среде. Ведь именно соблюдение этих показателей ведет к увеличению прибыли организации.

Именно правильно использованная дивизиональная модель сможет привести организацию в мировой Топ-компаний.

Различные факторы влияют на внутреннюю составляющую организации, создаются сложные ситуации, которые крайне сложно решить при иерархическом типе управления. Именно для этого необходим органический тип, определение которого гласит об ответственности каждого сотрудника организации за результат в целом, причастности даже рядового работника к успеху всей компании.

Как правило, органический тип управления создается на временной основе, а структура ориентируется на ускоренную реализацию тяжелый ситуаций через создание отдельных программ или проектов^[12].

Органический тип организационных структур обеспечивает собственную уникальность и естественное развитие организацией, которая определяется возрастающей взаимосвязью с окружающей средой, решая проблемы – происходит развитие.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в таблице 3.

Таблица 3

Сравнительная характеристика структур управления иерархического и органического типа^[13]

Жесткие рамки и отлаженные механизм в современном, постоянно меняющемся, мире, неуместны, так как тормозят процессы креативности. На данный момент компании нуждаются в «гибких умах», способных мгновенно реагировать на ситуацию, а не ждать указа руководителя. Несомненно, инновационная экономика нуждается в структурированном подходе, который будет сочетаться с креативом.

Стоит отметить, что линейно-функциональная организационная структура характерна для сельского хозяйства, тяжелой промышленности, дивизиональная модель для банковской отрасли, проектная может использоваться практически в любом отрасли деятельности, где необходима модернизация. Жизненный цикл организации также оказывает значительное влияние на тип организационной структуры управления^[14].

На различных стадиях жизненного цикла организация обладает различными особенностями. Данные особенности касаются типа организационной структуры управления, методов управления, Независимо от выбора организационной структуры, организация должна быть управляема, для этого стоит придерживаться определенным диапазоном управления:

- 3-5 - функциональных руководителей в подчинении у директора;

- 6-8 - примерное количество подразделений у заместителя директора;

- не более 10 - подчиненных лиц у непосредственных руководителей подразделений.

Однако современная реальность может увеличить эти цифры вдвое, то есть примерно 7-11 человек может находиться в подчинении руководителей высшего звена и доходить до 30 человек на местных подразделениях^[15].

Несомненно, это связано, во-первых, с суровой необходимостью, так как снижает количество кадров руководителей, что приводит к оптимизации деятельности, во-вторых, с созданием и внедрением инновационных технологий, которые облегчают работу руководителей, снижают нагрузку, и, в-третьих, с модернизацией организационной культуры, осознание коллектива к причастности выполнения поставленной цели, что позволяет применять децентрализацию и делегирование управления с учетом формальных положений и регламентов деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что в динамично развивающихся и изменяющихся условиях внешней среды крайне сложно было применять принцип единоначалия для географически удаленных подразделений или непохожих друг на друга предприятий.

Глава 2. Анализ организационной структуры ЗАО «ЭкоПромРесурс»

2.1 Общая характеристика компании

ЗАО «ЭкоПромРесурс» — это современное, развивающееся металлургическое производственная компания, занимающаяся производством оцинкованной стали со следующими параметрами:

— шириной рулона — от 1000 до 1250 мм,

— толщиной металла – от 0,35 до 2 мм,

— весом от 2 до 10 тонн.

Кроме этого, на базе организации работает металлосервисный центр по резке рулонов в штрипс, а также участки передела оцинкованной листовой стали в строительные и армирующие профиля.

Компания расположена на территории ФКП Завод им. Я.М. Свердлова. Нижегородская область для открытия предприятия была выбрана совершенно не случайно. Это точка на карте, равноудаленная, с одной стороны, от Новолипецкого, Череповецкого и Магнитогорского металлургических комбинатов, а с другой стороны, в радиусе суточной доставки (500 километров от Нижнего Новгорода) проживает порядка 70 процентов населения России.

Так же логистику облегчает расположение завода выходом на трассу М-7. К тому же Нижний Новгород и область обладает квалифицированным кадровым потенциалом, достаточно развитой инфраструктурой, и цены на аренду земли и производственных площадей здесь куда ниже, чем в Москве и Московской области.

Компания ЗАО «ЭкоПромРесурс» была создана в августе 2005 года, в рамках инвестиционного проекта по организации производства оцинкованной стали в Нижегородской области. По сей день, нет аналогов нашей сферы деятельности в регионе.

В декабре 2005 года была приобретена линия непрерывного горячего цинкования иностранного производства.

В июне 2006 года ЗАО «ЭкоПромРесурс» был произведен первый рулон оцинкованной стали, и состоялось официальное открытие производства.

Начиная с 2007 года, поэтапно реализуется программа развития ассортимента, так осенью 2007 года начал функционировать металлосервисный центр по резке рулонов в штрипс.

В 2008 году компанией были проведены мероприятия по совершенствованию в области складской и транспортной логистики, качества продукции, а также по развитию инфраструктуры производственно-складского комплекса. Для выгрузки-погрузки рулонов из ж/д вагонов и автомашин, был установлен козловой кран.

По оценкам рынка, в 2008 году компания ЗАО «ЭкоПромРесурс» произвела 2% от всего объема выпускаемой оцинкованной стали в России.

В 2009 году компания совершенствовала качество продукции. В течение года разрабатывались и внедрялись в производство организационно-технические мероприятия, направленные на совершенствование технологического процесса. К началу 2010 года выпуск первосортной продукции составил более 98 %.

Кроме того, во второй половине 2010 года был значительно расширен ассортимент выпускаемой продукции — были закуплены и установлены линии по производству профнастила, армирующего и строительного профиля.

В 2010 году, в рамках программы сервисного обслуживания клиентов, компания ЗАО «ЭкоПромРесурс» успешно прошла процедуру добровольной сертификации своей продукции. На основании результатов проведенных испытаний был получен сертификат соответствия на оцинкованную листовую сталь, выпускаемую по ГОСТ Р 52246 — 2004, а летом 2010 года начала свою работу Электронная Торговая Площадка, призванная значительно упростить процедуру покупки.

ЗАО «ЭкоПромРесурс»— это:

- качественный клиентский сервис,

- индивидуальный и профессиональный подход к каждому клиенту,

- современные методы производства, упаковки, транспортировки и

складирования продукции,

- гибкая система ценообразования.

Таким образом, ЗАО «ЭкоПромРесурс» – динамично развивающаяся коммерческая организация, которая прочно заняла свое место на металлургическом рынке.

Имущество ЗАО «ЭкоПромРесурс» составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

ЗАО «ЭкоПромРесурс» самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

ЗАО «ЭкоПромРесурс» несет ответственность собственным имуществом по своим обязательствам.

Источниками формирования имущества ЗАО «ЭкоПромРесурс» являются:

- доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг;

- кредиты банков и других кредиторов;

- капиталовложения и дотации из бюджета;

- имущество, переданное Учредителем;

- иные источники, не закрепленные законодательными актами.

Кадровую политику ЗАО «ЭкоПромРесурс» можно назвать открытой. Любой сотрудник имеет возможность, начав работать с низовой должности, в перспективе вырасти до руководителя любого уровня.

Приоритетное значение при отборе персонала, помимо профессиональных навыков, имеет желание двигаться вперед и нацеленность на результат. Немаловажны и личностные характеристики, такие как лидерство, умение брать на себя ответственность, гибкость, стремление к развитию, умение работать в команде.