Файл: Методы оценки организационных структур управления.pdf

В кризисный период для компании перемены в структуре управления могут быть ориентированы на формирование условий для выживания за счет наиболее оптимального применения ресурсов, уменьшения расходов и наиболее гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от факторов непременно поднимется вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и увеличения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ЗАО «ЭкоПромРесурс».

Совершенствуя структуру управления, не следует забывать и о требованиях, представляемых к построению. Отталкиваясь от современных требований к организационной структуре, можно отметить несколько главных, учитывая которые можно успешно усовершенствовать существующую организационную структуру управления.

1. Оперативность. Суть этого требования складывается из того, чтобы за время от принятия решения до его реализации в управляемой системе не успели случиться необратимые негативные перемены, делающие ненужной реализацию принятых решений.

2. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, в случае если между ступенями и звеньями управления на абсолютно всех уровнях формируются оптимальные связи при наименьшем числе ступеней управления.

3. Экономичность. Сущность условия складывается из того, чтобы необходимый результат от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

4. Надежность. Структура аппарата управления должна обеспечивать надежность передачи данных, не допускать искажений управляющих команд и другой передаваемой информации, гарантировать бесперебойность связи в системе управления.

5. Гибкость. Возможность меняться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Постоянство ее главных свойств, при разных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления, и ее элементов.

Серьезным препятствием для эффективной деятельности ЗАО «ЭкоПромРесурс» является дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей, - каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений, ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль информационного обеспечения, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.

Существующая структура управления в связи с ее постоянными изменениями и поправками в 2015 г, стала очень загруженной и требует изменений. Предлагаемая организационная структура предоставлена в приложении 2.

Начнем рассмотрение с подчиненности генеральному директору. Генеральный директор:

• Директор по производству;
• Начальник отдела контроля и качества;
• Директор по административно-кадровым вопросам;
• Главный бухгалтер;
• Главный экономист;
• Ведущий менеджер по закупкам.

В подчинение Генерального директора на протяжении многих лет сформировалась крепкая и качественно функционирующая команда, поэтому мое мнение оставить все без изменений. Так как офисная структура очень не многочисленна, Генеральный директор не перегружен лишней работой, а занимается только своими обязанностями. А для руководства структурой производства есть Директор по производству. Хотя фактически отдел контроля качества находится на производстве, подчинение Начальника ОКК генеральному директору обязательно. Так как он осуществляет контрольную функцию и должен быть независим.

Подчинение генеральному директору означает делегирование ему полномочий влиять на качество продукции от имени директора. Только в том случае можно надеяться на эффективный контроль качества продукции.

Далее рассмотрим подчиненность заместителей генерального директора.

Директор по производству:

• Технический директор;
• Начальник производственного отдела ОЛС;
• Начальник производственного отдела передела ОЛС;
• Ведущий инженер по организации управления производством;
• Начальник транспортного отдела;
• Начальник склада;
• Начальник охранно-пропускного режима.

Как было описано выше, Технический директор дублирует функционал Директора по производству, поэтому я предлагаю оставить его в подчиненности у Директора по производству и вывести в его подчиненность следующих руководителей:

• Главный энергетик;
• Главный механик;
• Главный технолог;
• Начальник отдела ОТ и ПБ.

Такое распределение значительно разгрузит Директора по производству, а также разграничит функционал с Техническим директором. Теперь при возникновении вопросов и споров между службами производства и обслуживания, решения будут приниматься быстрее и качественнее.

Также предлагается ввести должность Главного технолога, так как наша компания развивается и набирает производственные обороты, надо снять с Директора по производству и других руководителей составление планов внедрения новой техники и технологии, повышение технико-экономической эффективности производства, разработку технологической документации, организацию контроля за обеспечением ею участков и других производственных подразделений предприятия.

Из подчиненности Начальника ПО ОЛС я предлагаю вывести Ведущего инженера по ОУП, так как он отвечает за плановопроизводственные расчеты и организацию управления производством не только отдела ОЛС, но и отдела передела ОЛС, что приводит к трудностям в его работе, а непосредственное подчинение Директору по производству разграничит ответственность перед отделами.

Далее изменения в структуре склада. Необходимо сократить существующую и достаточно высокооплачиваемую должность Старшего мастера ПРР, которая по своим функциям дублирует Начальника склада. И вместо третьего Мастера ПРР ввести должность дневного работника - Старшего кладовщика, для более качественного ведения отгрузок, который бы отвечал за набор продукции, а Мастер ПРР занимался бы подготовкой и непосредственной отгрузкой. Так как Мастера ПРР являются материально-ответственными лицами, это будет дополнительной проверкой правильности подготовленной и отгружаемой готовой продукции.

Главный бухгалтер:

• Заместитель главного бухгалтера;
• Начальник отдела учета.

В подчинение Заместителя главного бухгалтера необходимо перевести Бухгалтера по производству и ТМЦ, так как это подчиненность и компетентность отдела, освободив от этого Технического директора. В отделе учета, я предлагаю добавить еще одну единицу Ведущего специалиста, для организации работы с компанией-сотрудником, по ведению учета сырья и готовой продукции, а также проведению отгрузок.

Таким образом, можно организовать рациональное распределение функций между руководящими работниками ЗАО «ЭкоПромРесурс». Каждый менеджер организации выполняет функции по своему профилю работы и в рамках своей компетенции. Работа управленческого персонала, будет наиболее эффективна и качественна.

В первую очередь, структура должна отражать задачи и цели организации, а, значит, быть подчиненной производству и изменяться вместе с происходящими в нем переменами. Она должна отображать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, правилами, процедурами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

Рассматривая результаты эффективности функционирующей и предлагаемой структур управления необходимо выделить следующее.

Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ЗАО «ЭкоПромРесурс», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия. Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Вследствие введения должности Главного технолога, предприятие получит разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных, ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ, обеспечивающих повышение уровня технологической подготовки и технического перевооружения производства, сокращение расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшение качества продукции, и рост производительности труда.

Разграничение обязанностей Директора по производству и Технического директора увеличит скорость принимаемых решений, что в значительной степени скажется на положительной работе и увеличение показателей труда всего производства.

Следовательно, при введении модернизируемой структуры управления ЗАО «ЭкоПромРесурс» улучшаться основные показатели эффективности структуры управления предприятием.

Концепция управления организациями представляет собой информационно-управленческую сферу, так как и предметом и результатом работы сотрудников аппарата управления является информация. Принятие решений и информация связаны между собой сложной системой прямых и обратных связей. Возможности лиц, принимающих решения при обработке информации имеют качественные и количественные ограничения. Количественные ограничения обусловлены тем, что получение и передача информации, а также вынесение того или иного решения требуют определенных затрат времени. Сумма этих затрат не может быть больше максимального рабочего времени лиц, принимающих решения.

Кроме того, человек как основной элемент любой социально-экономической системы, в том числе и системы управления организациями имеет определенные физические и психологические ограничения по возможностям восприятия и обработки информации, что необходимо учитывать при совершенствовании системы управления организациями. Многообразие вариантов построения организационных структур управления выдвигает на передний план проблему оценки их эффективности.

Существующие подходы к оценке эффективности управления вне зависимости от их достоинств и недостатков характеризуют систему управления, не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных структур.

В практике управления чаще всего осуществляются сравнения действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой. Сравнительная оценка при этом рассматриваемых вариантов организационных структур управления с помощью подобных показателей затруднена. Кроме показателей, связанных с сопоставлением с нормативной базой, широко распространены стоимостные показатели, такие как эффективность труда в организационной структуре и так далее.

Таким образом, при совершенствовании организационной структуры управления ЗАО «ЭкоПромРесурс» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей.

Предложения по преобразованию структуру ЗАО «ЭкоПромРесурс», положительно скажется на работе всего предприятия.

Заключение

В ходе исследования структуры управления организацией были исследованы основные принципы построения и понятия управленческих структур, типы организационных структур управления. Большое внимание было уделено методам и принципам формирования структур, комбинациям видов и выбору типа структур, и исследованию принципов их построения.

Исследование разновидностей типов структур позволило выделить их ключевые плюсы и минусы, которые нужно принимать во внимание при совершенствовании организационных структур управления.

В данной работе был дан анализ деятельности ЗАО «ЭкоПромРесурс» и анализ его структуры управления.

На основании этого анализа можно сделать вывод, что к 2016 году структура управления предприятия потерпела множество изменений, а также расширений штата. Это привело к большой загруженности отдельных руководителей.

Перераспределение и делегирования полномочий даст возможность усовершенствовать управляемость компании и увеличить ответственность руководителей административных и производственных подразделений.

Рассматривая результаты эффективности функционирующей и предлагаемой структур управления необходимо выделить следующее.

Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ЗАО «ЭкоПромРесурс», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия. Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Вследствие введения должности Главного технолога, предприятие получит разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных, ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ, обеспечивающих повышение уровня технологической подготовки и технического перевооружения производства, сокращение расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшение качества продукции, и рост производительности труда.