Файл: «Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией» (Понятие коммуникации и ее значение для управленческой деятельности).pdf

Таблица 6 - Матрица соответствий (требования-решение (система))

После внесения в таблицу «+» (система соответствует требованию) и «-» (система не соответствует требованию) с использованием предположения о примерно равной важности всех требований к системе для каждого из существующих технических решений были определены проценты соответствия. На основании этого были сделаны следующие выводы:

1. Решение «Расширить функционал запросов от магазинов в системе Service Desk» на 62% соответствует заданным требованиям (8 из 13 соответствий). Как говорилось ранее, стоимость внедрения подобной системы составляет около 4 млн. рублей, которая по сравнению с другими предложенными системами является очень высокой. Данное решение не только невыгодно, но и не решит основных проблем, возникающих в процессе коммуникаций (ошибки, уточнения и т.д.).
2. Решение «Внедрить систему управления задачами для всех сотрудников Компании (Task Management)» также, как и первое, соответствует заданным требованиям на 62% (8 из 13 соответствий), но стоимость внедрения данной системы значительно меньше и составляет 1,5 млн. рублей. Стоить отметить, что данная система является самой сложной как в плане внедрения, так и в восприятии ее сотрудниками Компании. Внедрение данной системы невозможно будет провести без организации дополнительного обучения, которое подразумевает под собой дополнительные затраты. Однако данное решение является привлекательным для Компании, потому что подобная система помимо стандартизации запросов позволяет управлять задачами и проектами, контролировать их выполнение, выстраивать бизнес-процессы и т.д.
3. Решение «Разработка нового функционала в уже имеющейся информационной системе (Администраторской панели)» соответствует заданным требованиям на 92% (12 из 13), что является самым лучшим результатом. Внедрение данной системы не требует дополнительных затрат, так как сама система подразумевает под собой лишь разработку дополнительного функционала, а не покупку лицензий, программ и т.д. Одно из требований («легкое внедрение»), обусловлено нехваткой временных ресурсов у внутренних разработчиков, но легко решается за счет смещения сроков внедрения системы.

Таким образом, основываясь на результатах матрицы соответствий, совместно с ТОП-менеджментом Компании, основными участниками коммуникационного процесса и главным операционным директором было принято решение начать работу по разработке нового функционала в уже имеющейся информационной системе.

Основываясь на анализе базы данных восходящей коммуникации и типичных ошибках, которые совершают сотрудники магазинов, был сформирован перечень запросов, которые были реализованы в новом функционале «Администраторской панели» [17]:

1. Запрос на создание КЛП (EDI) - отправляется в случае, если в магазине отсутствует заказ на приемку по поставщикам, работающим по EDI в системе Axapta;
2. Запрос на создание КЛП (электронка) - отправляется в случае, если в магазине отсутствует заказ на приемку по поставщикам, работающим с электронками в системе Axapta (список ниже);
3. Запрос на перенос даты КЛП - отправляется в случае, если в магазине не совпадает дата заказа на приемку (КЛП) в системе Axapta с фактической датой приемки товара;
4. Запрос на предоставление документов - отправляется в случае, если документы, необходимые для закрытия поставки, были утеряны/у водителя не было с собой документов и т.д.;
5. Запрос на отмену приемки - отправляется в случае, если сотрудник магазина ошибочно обработал приемку или не был составлен акт с указание излишек/недовоза;
6. Запрос на разноску документов – отправляется в случае, если в магазине невозможно закрыть поставку самостоятельно (неверная сумма, наличия акта расхождения) и только если сканы документов выложены в систему «Axapta».

Таким образом, каждый из запросов был структурирован в виде «шаблона», включающий в себя поля, которые необходимо обязательно заполнить при отправке запроса в ЦО и свободное поле для комментария.

3.2 Оценка эффективности разработанных рекомендаций

В течение шести месяцев после момента внедрения системы сотрудники отдела коммуникаций на еженедельной основе:

• Вели статистику закрытия заявок;
• Собирали обратную связь от сотрудников магазинов и ЦО о работе с новой системой;
• Фиксировали собственные ощущения и улучшения в работе с внутренними коммуникациями;
• Подсчитывали количество писем, которые были отправлены сотрудниками магазинов после внедрения системы.

По итогам шести месяцев было достигнуто следующее:

1. На 92% сократилось количество ошибок при отправке запроса в ЦО (за счет функции «проверка на ошибки». 8% составляют ошибки, которые трудно проверить с помощью системы – человеческий фактор);
2. На 52% сократилась пересылка сообщений сотрудниками отдела коммуникаций (т.к. сократилось число писем, отправленных по электронной почте на сотрудников отдела коммуникаций);
3. На 72% увеличилась скорость решения проблемы (т.к. запрос напрямую отправлялся ответственным сотрудникам в ЦО). Исчез человеческий фактор, который не позволял моментально переслать письмо ответственным сотрудникам в ЦО (отсутствие сотрудников отдела коммуникаций на рабочем месте во время обеда/совещаний/конференций, отпуск или болезнь одного из сотрудников отдела коммуникаций и т.д.);
4. На 93% снизилось количество писем от магазинов с вопросами о статусе решения проблемы (за счет возможности проверки статуса работы над запросом в системе);
5. На 47% снизилось количество писем, получаемых сотрудниками отдела коммуникаций (отправленных сотрудниками магазинов).

Таким образом, после шести месяцев функционирования системы в Компании было выявлено, что процент рабочего времени на формирование информационных писем на все магазины сети у сотрудников отдела коммуникаций увеличился с 20% до 48% (исходя из статистики полученных и отправленных писем). Подобное изменение в распределении рабочего времени, позволило сотрудникам отдела коммуникаций сосредоточиться на таких критериях, как грамотность, простота, полнота информационного сообщения и т.д.

Изменения, произошедшие в коммуникационном процессе восходящего направления, представлены на схемах ниже:

100%

запрос

уточнение информации

ответ

Рисунок 8 - Процесс восходящей коммуникации до внедрения системы

52% (стандартные запросы)

47%

Рисунок 9 - Процесс восходящей коммуникации после внедрения системы

Рисунки 8 и 9 наглядно показывают, что после внедрения системы по повышению эффективности восходящей коммуникации, все запросы от магазинов разделись на две категории: «стандартные запросы» (52%) и «нестандартные запросы» (47%). Стандартные запросы с помощью внедренной системы начали автоматически отправляться ответственным сотрудникам в офисе, а нестандартные запросы продолжают отправляться сотрудникам отдела коммуникаций.

После того, как система была внедрена во всех магазины компании, нами был проведён дополнительный опрос сотрудников магазинов и ЦО. Опрос проводился с целью оценить эффективность внутренних коммуникаций после внедрения системы по их совершенствованию и, как следствие, эффективность предложенного решения.

Рисунок 10 - Оценка эффективности коммуникаций после внедрения системы

Интересно отметить, что после внедрения информационной системы наиболее низким показателем эффективности стал обладать критерий «простота» (ранее 71%). Критерий «своевременность», оценка которого по результатам опроса до внедрения системы была минимальна (62%), значительно вырос и достиг практически 100% результата. Для итоговой оценки эффективности внедрения системы и всего коммуникационного процесса мы сравнили результаты опроса «до» и «после» (из результатов опроса «после внедрения системы» вычли результаты опроса «до внедрения системы») и, переведя разницу в процентную шкалу, получили следующие результаты:

Рисунок 11 - Оценка эффективности коммуникации (сравнение «до» и «после»)

Все показатели, которые определяют эффективность коммуникаций, выросли после внедрения информационной системы (по мнению сотрудников Компании). Наибольшие позитивные изменения произошли в своевременности отправки писем и их полноте. Это доказывает, что при повышении эффективности восходящей коммуникации повышается эффективность нисходящей коммуникации и коммуникационного процесса в целом. Такой эффект достигается за счет того, что у сотрудников отдела коммуникаций освобождается время, которое они могут потратить на качественное и своевременное формирование информационных писем, что в свою очередь влияет на общую эффективность выполнения поручений и работы Компании в целом. Важно отметить, что по оценке респондентов, эффективность коммуникационного процесса в Компании увеличилась приблизительно на 13% и составляет теперь около 87% (ранее 73%).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ статистики, собранной на основе электронных писем сотрудников компании, показал, что основными причинами некачественных и излишне длительных коммуникаций являлись:

Нехватка времени у сотрудников отдела коммуникаций из-за постоянной пересылки однотипных сообщений, уточнения той или иной информации, исправления ошибок, ответов на большое количество вопросов от сотрудников магазинов и т.д.;

Недостаток информации для формирования качественной коммуникации;

Разница в восприятии той или иной информации между сотрудниками магазинов и ЦО;

Несвоевременность отправки запроса сотрудникам отдела коммуникаций.

Основными принципами разработанной автором системы стали:

Простота – система должна быть максимально простой и легкой в управлении для сотрудников Компании;

Скорость – система должна позволять максимально быстро понять и решить ту или иную проблему магазина;

Стандартные формы – одно из основных требований к системе, которое заключается в стандартизации запросов с помощью создания определенных «шаблонов»;

Проверка на типичные ошибки – самое главное требование к системе, которое позволяется проверить то или иное поле «шаблона» на ошибку;

Читабельность запросов – как при автоматическом уведомлении, так и при входе в рабочее окно системы, запросы от магазинов должны быть структурированы и максимально читабельны;

Отслеживание статуса запроса – система должна позволить сотрудникам магазинов понять, что происходит с запросом в то или иное время;

Легкое внедрение – данное требование подразумевает под собой, как техническое внедрение системы, так и легкость в восприятии новой системы сотрудниками Компании.

В результате внедрения системы по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций удалось достичь:

1. Повышения эффективности внутренних коммуникаций на 14% (с 73% до 87%);
2. Стандартизации 52% запросов, поступающих от сотрудников магазинов, что позволило напрямую отправлять их ответственным сотрудникам в ЦО (минуя отдел коммуникаций) в виде стандартных «шаблонов»;
3. Своевременности в отправке 93% важных информационных писем на всю сеть (до внедрения системы было 62%);
4. Увеличения процента рабочего времени (с 20% до 48%) сотрудников отдела коммуникаций, уделяемого качественному формированию важных информационных писем для всех магазинов сети. Подобное изменение в распределении рабочего времени сотрудников отдела коммуникаций, позволило им сосредоточиться на качестве формирования информационного письма и, в частности, на таких критериях, как грамотность, логика, полнота информационного сообщения и др.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие – М.: Юрайт, 2016. - 532 с.
2. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие – М.: Инфра-М, 2017. - 672 с.
3. Андрианов В. Стратегическое управление и устойчивое развитие экономики России // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 2. - С.79-88.
4. Афанасьев А.А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. - 2017. - № 6. - C.76-80.
5. Бек Н. Концепция «быстрых стратегий»: опыт Nokia / Н.Бек, А.Жмыхов // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 9. - С.51-60.
6. Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. - 2014. - № 1. - С.28-31.
7. Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. прогнозирования. - 2014. - № 5. - С.88-95.
8. Гусева И. Прогнозирование как этап стратегического управления предприятием / И.Гусева, С.Синицына // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - № 11-12. - С.97-102.
9. Дрогобыцкий И.Н. Измерение стиля менеджмента // Экономика и математические методы. - 2013. - Т.49, № 1. - С.33-41.
10. Емельянов С.В. Введение в проблематику научного управления: обзор. - 2-е изд. - М.: URSS, 2017. - 57с.
11. Ермолаев В.И. Организация стратегического управления промышленным предприятием: играем в шахматы // ЭКО. - 2015. - № 7. - C.106-115.
12. Исаев Д. Информатизация стратегического менеджмента в системе архитектуры предприятия // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 1. - С.64-70.
13. Калита П.Я. Геном успешности организаций и государства. Целостность и технологичность процессов управления // Методы менеджмента качества. - 2014. - № 8. - С.20-26.
14. Сухарев О. Теоретические и прикладные проблемы управления экономическими системами // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 3. - С.8-18.
15. Тарасов А.К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 143с.
16. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент - ИТК Дашков и К, 2015. - 468 с.
17. Янковская В.В. Планирование на предприятии – М: НИЦ Инфра-М, 2017. - 425 с.