Файл: «Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией» (Понятие коммуникации и ее значение для управленческой деятельности).pdf

Таблица 5 - Результаты анализа базы данных писем нисходящего направления

Как видно из таблицы, 83% писем было отправлено непосредственно в магазины (Директорам и их заместителям). 85% из них содержат в себе то или иное задание (проинформировать сотрудников, ознакомиться с инструкцией, изменить выкладку в торговом зале, принять переоценку и т.д.).

Важно отметить, что за период в две рабочие недели было получено дополнительно 699 вопросов от сотрудников магазинов по заданиям/информации, которая была им отправлена. Основными причинами такого большого объема вопросов могут быть неверное толкование информации, нечетко поставленное задание отправителем и неспособность получателя воспринимать информацию.

Также важно отметить, что из 750 полученных ответов на запросы 19% из них были «неправильными» (некорректно заполненная таблица, неверно указана информация о чем-либо и т.д.), которые приводили к повторной отправке запроса или дополнительному уточнению информации. Сопоставив результаты анализа базы данных и перечень типичных проблем, возникающих в процессе коммуникаций, нами был определен ряд показателей, которые оказывают наибольшее влияние на эффективность нисходящего коммуникационного процесса [16]:

1. Грамотность;
2. Логика;
3. Мотивация;
4. Полезность;
5. Полнота;
6. Регулярность;
7. Своевременность;
8. Точность (отсутствие лишней информации).

После определения перечня проблем, которые оказывают наибольше влияние на эффективность нисходящей коммуникации, мы попросили десять сотрудников магазинов и десять сотрудников ЦО оценить по шкале от 0 до 10 соответствие писем тому или иному показателю эффективности (проблеме).

Рисунок 5 - Результаты опроса сотрудников ЦО (нисходящая коммуникация)

Рисунок 6 - Сравнение результатов опросов (нисходящая коммуникация)

Как видно из рисунка 6, оценки сотрудников центрального офиса по всем критериям, кроме мотивации, выше, чем оценки сотрудников магазинов. Такие результаты говорят о том, что между сотрудниками ЦО и сотрудниками магазинов есть значительные различия в восприятии той или иной информации. Стоит отметить, что зачастую сотрудники магазинов испытывают недостаток информации для качественного выполнения задания, что доказывает разница в оценках по показателю «полнота» и «точность».

Для того чтобы повысить эффективность нисходящего коммуникационного процесса, необходимо выстроить четкую структуру информационного письма, которая будет понятна как сотрудникам ЦО, так и сотрудникам магазинов. Данное решение исключит разницу в восприятии информационного сообщения между сотрудниками ЦО и магазинов, тем самым, минимизируя количество дополнительных вопросов, возникающих у сотрудников магазинов.

Для анализа восходящей коммуникации нами был выбран иной метод анализа, который представляет собой выгрузку всех электронных писем, полученных менеджером и специалистом по коммуникациям от сотрудников магазинов. В дальнейшем (совместно с сотрудниками отдела коммуникаций) их удалось проанализировать и структурировать, выявив ряд проблем, влияющих на эффективность восходящего коммуникационном процесса. Результаты анализа представлены ниже:

1. Всего получено - 1778 писем (не считая вопросов по заданиям/запросам);
2. Из них - 1639 писем получено в будние и 139 писем в выходные дни;
3. Среднее количество писем в день – 127;
4. Наиболее частые просьбы/вопросы:

• Просьба прогрузить контрольный лист приемки (КЛП);
• Просьба перенести КЛП;
• Просьба выслать документы (счет-фактура, накладная);
• Просьба прогрузить штрих-код;
• Вопрос о недопоставке товара;
• Просьба сделать уценку на товар;
• Претензия от покупателя;
• Фотоотчет;
• Вопрос по PickUp-заказам;
• Вопросы по перемещению товара;
• Обратная связь;
• Другое.

1. Уровень иерархии отправителя – в большинстве случаев (93%) АУП магазина;
2. Среднее количество получателей письма – 4 (менеджер, специалист, региональный директор, заместитель/директор);
3. Среднее количество просьб/вопросов в письме – 2;
4. Основные ошибки:

• Нет вложения;
• Указана неверная информация;
• Недостаточность информации для решения проблемы.

После проведения интервью с сотрудниками отдела коммуникаций и анализа выгрузки писем, нами было выявлено, что:

• 45% рабочего времени сотрудники отдела коммуникаций тратят на «пересылку» вопросов от магазинов ответственным сотрудникам в ЦО;
• 25% времени на уточнение информации у магазина;
• 10% времени на уточнение информации у сотрудников ЦО (для качественного формирования сообщения).

Таким образом, на формирование информационных писем на все магазины сети у сотрудников отдела коммуникаций остается всего 20% рабочего времени, что оказывает значительное влияние на их качество.

Для того чтобы оценить эффективность существующего коммуникационного процесса в рассматриваемой нами Компанией, мы попросили 15 сотрудников Компании оценить по шкале от 0 до 10 соответствие коммуникационного процесса тем или иным требованиям, где 0 – полностью не соответствует, 10 – полностью соответствует. Результаты опроса представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 - Результаты опроса сотрудников (оценка эффективности внутренних коммуникаций «до»)

Таким образом, мы выявили, что эффективность коммуникационного процесса на данном этапе приблизительно равна 73% (по мнению сотрудников Компании). Такая оценка эффективности внутренних коммуникаций является достаточно высокой, если не учитывать тот процент рабочего времени, который сотрудники отдела коммуникаций теряют на совершение действий, не влияющих на повышение эффективности коммуникационного процесса и работы Компании в целом (пересылка сообщений, уточнение информации, исправление ошибок и т.д.). Из этого можно сделать вывод о том, что-либо опрошенные сотрудники не обладают необходимой компетентностью в области коммуникаций, либо не придают им особого значения. Еще одной возможностью, с нашей точки зрения, подтвердившейся в дальнейшем, является отношение к проблемам в процессе коммуникаций, как к неизбежному злу.

Важно отметить, что наиболее низким показателем эффективности, с точки зрения опрошенных, обладает критерий «своевременность», что подтверждает то, что у сотрудников отдела коммуникаций зачастую не хватает времени на своевременное формирование и отправку информационного письма на все магазины сети.

3 Повышение эффективности коммуникаций в ООО «Мейнфрейт Рус»

3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности коммуникаций в ООО «Мейнфрейт Рус»

Основной целью разработки решения по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций является сокращение процента рабочего времени, затрачиваемого на пересылку сообщений и уточнение информации сотрудниками отдела коммуникаций. Такой цели можно добиться за счет совершенствования восходящей коммуникации, которая в дальнейшем приведет к повышению эффективности нисходящей коммуникации и коммуникационного процесса в целом. Таким образом, исходя из цели разработки решения, анализа баз данных и перечня выявленных проблем, влияющих на эффективность восходящей коммуникации, нами было выдвинуто несколько предложений по повышению ее эффективности:

1. Расширить функционал запросов от магазинов в системе Service Desk:

• Ресурсы – стоимость покупки лицензии Service Desk (необходимой для внедрения дополнительного функционала) варьируется от 2000 за лицензию на одного рядового сотрудника и 10 000 на ИТ специалиста.
• Риски – трата большого количества материальных средств на решение, которое не приносит прибыль Компании.
• Результат – минимизация пересылки сообщений сотрудниками отдела коммуникаций и систематизация работы над наиболее часто возникающими проблемами.

1. Внедрить систему управления задачами для всех сотрудников Компании (Task Management):

• Ресурсы – средняя стоимость внедрения подобной системы варьируется от 800 000 до 1 500 000 рублей, не включая обучение персонала.
• Риски – неэффективность системы из-за недостаточного уровня компетенций у сотрудников компании (потеря инвестиций).
• Результат – полное исключение процесса переписки по электронной почте, а также контроль качества и сроков выполнение тех или иных заданий.

1. Разработка нового функционала в уже имеющейся информационной системе (Администраторской панели):

• Ресурсы – время на разработку функционала (сотрудники ИТ);
• Риски – недостаточность внутренних ресурсов для разработки и последующей доработки системы.
• Результат – системное управление стандартными запросами от магазинов, минимизация пересылки сообщений, исключение ошибок в запросах от магазинов, контроль эффективности работы сотрудников офиса и магазинов.

Для того чтобы окончательно определиться с решением по повышению эффективности восходящей коммуникации, нами были разработаны требования к будущему решению (далее системе) и составлена матрица соответствий. Данная матрица содержит перечень требований, которыми должна обладать система, позволяющая максимально быстро и эффективно обрабатывать однотипные вопросы, отправленные сотрудниками магазинов в ЦО. Перечень требований определялся экспертным методом с помощью сотрудников отдела коммуникаций, коммерческой дирекции (главные исполнители запросов от магазинов), дирекции информационных технологий и главным операционным директором Компании. Таким образом, был определен следующий перечень требований к системе по повышению эффективности внутренних коммуникаций восходящего направления:

1. Простота (для магазинов) – система должна быть максимально простой и легкой в управлении для сотрудников магазинов, т.к. большинство из них обладают среднем уровнем владения компьютером;
2. Доступность – система должна быть максимально доступной для всех участников, работающих с ней, т.е. расположенной на внутренних серверах Компании (для быстрой наладки и устранения возникающих проблем), обладающая возможностью воспользоваться ей в любой момент времени и т.д.;
3. Скорость – система должна позволять максимально быстро понять и решить ту или иную проблему магазина;
4. Стандартные формы – одно из основных требований к системе, которое заключается в стандартизации запросов от магазинов и создании определенных «шаблонов». Шаблоны могут содержать в себе стандартные поля, которые необходимо заполнить, чтобы сотрудники офиса могли максимально быстро понять и решить проблему (без уточнения дополнительной информации у магазинов);
5. Статистика запросов – система должна позволять выгрузить в любой момент времени и за любой промежуток времени статистику по отправленным и обработанным запросам;
6. Проверка на типичные ошибки – самое главное требование к системе, которое позволяется проверить то или иное поле шаблона на ошибку (например, номер заказа на покупку должен начинаться с «ЗП0». В случае, если сотрудник магазина вводит в поле неверное значение, система выдает подсказку, указав, что в данном поле допущена ошибка и не позволяет отправить запрос, пока ошибка не будет исправлена). Данное требование позволит максимально исключить процесс уточнения информации у сотрудников магазинов и постоянные напоминания о типичных ошибках, совершающих сотрудниками магазинов при отправке запроса в ЦО;
7. Автоматические уведомления – система должна обладать функцией, которая позволит автоматически отправить уведомление сотрудникам офиса о новой заявке, а сотрудникам магазинов о закрытии заявки (решение проблемы);
8. Настраиваемые права – система должна позволять настроить права доступа к ней таким образом, чтобы сотрудники магазина видели только свои заявки, сотрудники того или иного отдела только те заявки, которые отправлены им, а сотрудники отдела коммуникаций все заявки, отправленные в ЦО;
9. Читабельность запросов – как при автоматическом уведомлении, так и при входе в рабочее окно системы, запросы от магазинов должны быть структурированы и максимально читабельны (лучше всего в виде таблиц);
10. Отслеживание статуса запроса – система должна позволить сотрудникам магазинов понять, что происходит с запросом в то или иное время (отправлен/в работе/выполнен);
11. Простота (для ЦО) - система должна быть максимально простой и легкой в управлении для сотрудников центрального офиса, т.к. запросов в ЦО поступает очень много и чем легче будет управлять системой (просматривать заявки, закрывать заявки и т.д.), тем выше будет эффективность работы сотрудников ЦО.
12. Легкое внедрение – данное требование подразумевает под собой, как техническое внедрение системы, так и легкость в восприятии новой системы сотрудниками Компании, т.к. технически сложная система может только оттолкнуть сотрудников, вызвать негатив, демотивировать их или привести к полному отказу от системы;
13. Не требует дополнительного обучения – данный критерий тесно связан с легкостью внедрения и простотой системы. Система должна быть настолько простой, чтобы в дальнейшем не нужно было выделять денежные средства на организацию обучений по работе с системой;
14. Стоимость – данное требование не учитывается при расчете процента соответствия системы заданным требованием, но является не менее важным критерием для руководителей Компании при итоговом.