- необходимость досконально знать свои права и обязанности, условия работы, инструкции и требования;

- размеренность и ритмичность деятельности;

- сосредоточенность, «помехоустойчивость» во время работы;

- трудности при изменении режима и содержания деятельности, к овладению новыми способами деятельности и привыканию к новому месту работы;

- медлительность и стереотипность в изменившихся условиях деятельности;

- в коллективной деятельности точно определение своего участка работы;

- аккуратность, исполнительность;

- бережное отношение к своему рабочему инструменту, привязанность к привычному месту и условиям работы.

В сфере межличностных отношений:

- скрытность, избегание высказывания открытого мнения;

- спокойствие и рассудительность в отношениях с коллективом, в конфликтных ситуациях;

- независимость;

- отказ от вступления в коалиции и обозначения собственной позиции.

Меланхолики отличаются высокой чувствительностью (физической, психологической), тревожностью, нерешительностью, ранимостью, замкнутостью, потребностью в поддержке и дружеском участии, затруднениями в установлении контактов с другими людьми.

В производственной сфере меланхоликам свойственно:

- болезненная реакция на разные неполадки в организации и материально-техническом оснащении своей деятельности (отсутствие или поломка инструмента, переход на другое рабочее место, непредвиденная работа или изменение режима труда выбивают из колеи на долгое время, снижают производительность и качество труда);

- действия точно по инструкциям;

- боязнь любых форм контроля, даже планового;

- серьезные затруднения в деятельности в условиях стрессовых ситуаций, вплоть до невозможности совершить стереотипные действия;

- избегания ответственности;

- кропотливость и аккуратность в работе;

- бережное отношение к оборудованию, тщательный уход за оборудованием.

В сфере межличностных отношений:

- готовность подчиниться, легко попадают под влияние коллег;

- болезненные переживания негативных высказываний в свой адрес, особенно со стороны руководителя;

- в коллективе мало товарищей;

- конформность поведения в коллективе: «быть как все».

В личностной сфере:

- мотивации избегания неудач, а не достижения успеха.

Наиболее приемлемые варианты сочетания во взаимодействии следующие: сангвиник + любой тип; меланхолик + сангвиник или флегматик; холерик + сангвиник; флегматик + флегматик или сангвиник.

---

К нежелательным вариантам взаимодействия относятся сочетания: холерик + флегматик; меланхолик + холерик.

Учет индивидуально-психологических особенностей членов коллектива заключается не только в распределении функций, которые в большей степени соответствуют возможностям сотрудников, но и в гибком изменении стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации.

Методы психологического воздействия представляют собой совокупность приемов, реализующих воздействие на:

1. потребности, интересы, т.е. источники мотивации активности, поведения человека;

2. установки, групповые нормы, самооценку людей, т.е. на те факторы, которые регулируют активность;

3. актуальное психическое состояние, в котором человек находится (тревога, возбужденность, радость и т.п.) и которое изменяет его поведение.

Изменение источников мотивации активности, поведения человека предполагает:

- вовлечение в новую деятельность;

- актуализацию мотивов более низкой сферы (безопасность, выживание, пищевой мотив и пр.).

Изменение установок, групповых норм, самооценки людей заключается в создании новых установок или изменение актуальности существующих установок или их разрушение. Методы воздействия на факторы, регулирующие активность человека:

- метод создания неопределенных ситуаций позволяет ввести человека в состояние «разрушенных установок», «потери себя». Затем необходимо показать человеку путь выхода из этой неопределенности. Скорее всего, он будет готов воспринять эту установку и реагировать требуемым образом, особенно если будут применены внушающие приемы;

- метод ориентирующих ситуаций, когда практически каждый человек какое-то время побывал в одной и той же роли, в одной и той же ситуации, испытал одинаковые требования к себе и к своей деятельности, как и все остальные люди из его окружения;

- метод кооптации, предполагает включение человека в состав значимой для него группы;

- метод ассоциативного, или эмоционального, переноса: включить этот объект в один контекст с тем, что уже имеет оценку;

- прием «совмещения стереотипных фраз».

Приемы регуляции актуального психического состояния человека Вам уже хорошо известны из других разделов психологической подготовки.

В любом коллективе межличностные взаимоотношения между сотрудниками строятся на основе формальных и неформальных связей. Формальные связи строятся в рамках отношений власти и подчинения, и, как правило, строго регламентированы. Наряду с формальной структурой подразделения в каждом коллективе складывается неформальная структура, выражающаяся в системе межличностных отношений, симпатий и антипатий. Неформальные группы, входящие в состав неформальной структуры, характеризуются определенной социально-психологической общностью: чувством солидарности, взаимного доверия, помощи, защиты и т.д. В неформальных группах имеется своя иерархия, свои лидеры и задачи, в них вырабатываются определенные правила, нормы поведения, которые создают порядок и режим функционирования неформальных групп.

---

Лидер неформальной группы не наделен административной властью, но его влияние на членов неформальной группы может быть очень значительным. По направленности влияния неформального лидера на эффективность деятельности подразделения можно выделить конструктивное, деструктивное и нейтральное лидерство.

В тех случаях, когда неформальный лидер занимает деструктивную позицию, эффективность групповой деятельности значительно снижается, ухудшается СПК, деформируются групповые нормы и ценности. Для изменения деструктивной роли неформального лидера руководителю необходимо проводить спланированную и последовательную работу. Можно выделить несколько основных стратегий, позволяющих изменить деструктивную ситуацию.

Первая стратегия заключается в изменении направленности лидера и использование его авторитета с пользой для подразделения. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность и т. п. Такой способ обычно не вызывает болезненной реакции сотрудников. Однако, он не всегда возможен, а эффективен лишь в тех случаях, когда неформальный лидер готов изменить свою позицию и подчинить свою активность целям подразделения.

Вторая стратегия предполагает перехват основных функций неформального лидера руководителем. Создание руководителем условий для удовлетворения тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществить лидер. Это возможно, в частности, за счет повышения внимания к неформальному общению с сотрудниками со стороны руководителя, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию их необоснованных опасений.

Третья стратегия заключается в уменьшении авторитета лидера у членов группы, в формировании сомнений у лидера в правильности и целесообразности его позиции. Это может быть достигнуто за счет последовательного и регулярного показа слабых сторон позиции лидера. Использование жесткой, не достаточно аргументированной критики лидера со стороны руководителя, является нежелательным и может вызвать агрессивную реакцию, что чревато острыми конфликтами в подразделении.

Четвертая стратегия направлена на разрушение системы «лидер - члены группы» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные приемы:

- изменение социальной роли лидера за счет перераспределения функций или через включение в группу сотрудников, способных взять лидерство на себя;

---

- расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру;

- сокращение коммуникаций между лидером и группой, в частности, за счет перевода лидера в другую смену, высокой загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение и т.д.

Увольнение деструктивного лидера – крайне нежелательный способ разрушения системы «лидер - члены группы». Как правило, подобные решения воспринимаются в коллективе как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, негативно влияют на социально-психологический климат коллектива, подрывают доверие к руководству. Взаимоотношения в коллективе представляют собой сложное социально-психологическое явление, оказывающее существенное влияние на качество службы, подготовки, уровень готовности подразделения к выполнению задач по предназначению. Для того чтобы сформировать в коллективе хороший социально-психологический климат, руководителю необходимо знать не только особенности психики сотрудников, но и природу, механизмы формирования и сферы проявления характера и направленности взаимоотношений. При этом необходимо добиваться, чтобы формальные (официальные) взаимоотношения играли в коллективе определяющую роль при формировании всей системы межличностных отношений. Забота руководителя о здоровом социально-психологическом климате коллектива подразделения федеральной противопожарной службы является одной из его важных должностных обязанностей.

Список используемой литературы:

1. Социально-психологический климат в служебных коллективах: Методи­ческое пособие / Под общ. ред. М.И. Марьина, Е.А. Мешалкина - М.: ЦОКТ1 МВД России, 2001; Анцупов А., Ковалев В.

2. Социально-психологическая оценка персонала. - М.: Юнити, 2007.

3. https://psy.wikireading.ru

---

Смотрите также файлы

• Образовательные.docx

• Министерство труда и социальной защиты Тульской области Государственное учреждение Тульской области Социальнореабилитационный центр для несовершеннолетних 3.docx

• Занятие р 1 по дисциплине Р адиофизика. Исследование диаграммы направленности системы излучателей.doc

• 6235 Anthony Drive 6235 Энтони Драйв Edmond, ok 73003, Эдмонд, Оклахома.docx

• Лабораторная работа 1 Структурные матрицы сетей и операции с ними Вариант 10 студент гр. Бос2002 Ядринцев С. М.docx