Файл: Управление персоналом (Теоретические основы управления мотивацией персонала).pdf

• С одной стороны – побуждение, навязанное извне,
• а с другой стороны – самопобуждение.

Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями [21, с.142].

Более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [22, с. 491]. В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами: (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Составные элементы мотивации

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются без изменений. Этот этап именуется Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Что является сигналом предшествующим эмоциональное выгорание. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться от подчиненных не максимальной их активности, а лишь наращивания до оптимального уровня. Постоянно уделять время профилактике поддержания продуктивности своего персонала.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не осознает целей работы, своего вклада. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Неверная направленность труда может стать очагом возникновения конфликта между собственными потребностями человека и целями всего коллектива.

Другое важное определение в данной теме – это Мотив. Он выступает как повод, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения «внутренних» и «внешних» мотивов [4, с. 254].

Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют «внутренним», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать «внешним». Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Однако в жизни нельзя четко разделить мотивацию на «внешнюю» и «внутреннюю». Доходит до того, что контекст окружения может повлиять на мотивацию. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем работник, который менее мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем. Что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, отдых на море, личная машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2. Целенаправленное поведение. Стремясь удовлетворить свои потребности, люди действуют тем или иным образом. Например: работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Удовлетворением потребности признания можно назвать попытки продвинуться на руководящую должность.

3. Удовлетворение потребностей - понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации можно охарактеризовать как «отличный», работа является желанной частью, она приносит награды и удовлетворение, которые в свою очередь являются способами позитивного подкрепления. Исследования показали, что сотрудники не работают в полную силу и экономят часть своей энергии, когда не уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.

Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.

Первый этап – возникновение потребностей.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Само только знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно лишь догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде «вычленить» их довольно трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Рис 1.2. Схема мотивационного процесса

Для того чтобы лучше увидеть картину стоит прибегнуть к классическому способу дробления сложных задач. Рассмотрим устоявшиеся методы мотивирования персонала.

1.3. Методы мотивирования персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Далее приведены основные методы мотивирования эффективного трудового поведения:

• материальное поощрение;
• организационные методы;
• морально-психологические.

Наиболее частой формой (методом) материального стимулирования сотрудников является индивидуальная премия. Ее имеет смысл выплачивать один или два раза в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и менять его в соответствии с успехами и достижениями сотрудника. Размер премии, как правило, должен составлять не менее 30% от основного заработка (по Тейлору).

• На низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%,
• на среднем 10-40%,
• на высшем 15-50%.

Результативность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует приверженность к организации, привлекает к ней новых работников.

Труд в нашей стране, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, вероятно, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги будут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В такой ситуации в качестве доминирующих потребностей, выступят другие, связанные с потребностью в творчестве, самореализации, достижении успехов и другие. Для менеджера крайне важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека [1, с. 12].

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, персональный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности человека всё время меняются, поэтому нельзя гарантировать, что мотивация, которая сработала однажды, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Из чего можно заключить, что процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание, может быть как личное, так и публичное. Например: ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;