Файл: Доктрины организации трудовых отношений как методологическая основа кадровой стратегии: доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов..pdf

Подобный подход также позволяет сократить до минимума затраты по

данному направлению кадровой работы. Вместе с тем сокращение издежек

сопровождается неизбежным увеличением текучести кадров, поскольку

большинство работников просто не в состоянии прогнозиро­вать измен-

ние требований работодателя к замещаемым ими рабочим местам. Так же

фактическая ориентация на регулярную ротацию кадрового состава ставит

организацию в жесткую зависимость от теку­щего и перспективного пред-

ложения соответствующих ресурсов на рын­ке труда.

Для отечественных условий, с присущими им региональными диспропорция­ми в развитии рынка труда, это легко может привести к реализации кадровых рис­ков в форме недостатка персонала необходимой квалификации или узкой про­фессиональной специализации.

Аналогичный подход используют работодатели, избравшие рассматриваемую доктрину, и при организации замещения руководящих должностей. Они считают нецелесообразным тратить время и средства на отбор и подготовку будущих руководителей, поскольку обычно имеется возможность привлечь на рынке труда уже состоявшихся менеджеров. Их исполнительность и лояльность обеспечивается в этом случае прямыми экономическими инструментами — высоким окладом и индивидуальным социальным пакетом. Дополнительным преимуществом подхода является возможность эксплуатации опыта, накопленного приглашенными со стороны руководителями по прежнему месту работы. В свою очередь, работодателю придется столкнуться и с очевидными недостатками рассматриваемого подхода:

в высокая текучесть кадров среди молодых специалистов, осознающих

невозможность успешной карьеры в своей организации;

и изначальная неуверенность в лояльности привлеченных со стороны ру-

ководителей, способных легко покинуть организацию при появлении более выгодных предложений от другого работодателя;

и невозможность тщательного отбора и подготовки будущих менеджеров с учетом специфики намеченных к замещению рабочих мест.

Подход к организации оценки сотрудников при реализации рассматриваемой доктрины предполагает использование ограниченного перечня объектов оценки. Работодателем оценивается только соответствие результатов трудовой деятельности конкретного рабочего или специалиста требованиям, установленным его должностной инструкцией. Соответственно, в число объектов оценки не входит:

-общий трудовой потенциал работника, который, возможно, не пол­ностью используется на замещаемом рабочем месте;

-личностные качества работника, влияющие на оцениваемые ре­зультаты профессиональной деятельности;

-степень удовлетворенности отношениями с работодателем, непо­средственным руководителем, коллегами по работе;

-внеслужебные интересы и степень семейного благополучия.

Подобный подход, упрощает саму технологию оценки обеспечивает возможность получения дополнительного эффекта к результатам. Во-первых, работодатель лишает себя возможности сотрудников, которые могли бы работать с большей отдачей при перемещении на другую должность, соответствующую их потенциальным возможностям. Во-вторых, возрастает вероятность потерь от негативной реализации человеческого фактора из-за игнорирования работодателем фактора влияния личных проблем сотрудника на трудовую деятельность

Таким образом, причиной многих чрезвычайных происшествий на производстве (от ба­нального брака до аварий с человеческими жертвами) является психологический стресс, никак не связанный с профессиональной деятельностью виновного со­трудника. Еще чаще в современных отечественных условиях реализуются прямые угрозы информационной и имущественной безопасности работодателя по вине работников, стремящихся отомстить ему (или непосредственному руководителю) за реальные или вымышленные обиды.

Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов предполагает использование упрощенного подхода к прямой экономической мотивации персонала. Она базируется на жесткой сетке фиксированных окладов по каждой позиции штатного расписания. Номенклатуру доплат, надбавок, премиальных выплат сокращена до минимума. Реализуется принцип: «Лучший способ мотивации сотрудника — сохранение его рабочего места». Таким образом, основным побудительным мотивом к полноценному исполнению всеми категориями персонала установленных должностных обязанностей выступает постоянная угроза увольнения (или штраф, как более «гуманная» мера). Те не менее применение в практике управления исключительно принципа «кнута» (при полном отсутствии «пряника») допустимо в отношении лишь огра­ниченной категории наименее ценных для предприятия работников, которых, действительно, проще уволить, нежели перевоспитать. В ос­тальных случаях такой подход неизбежно спровоцирует преобладание в составе менеджеров и экспертов безынициативных исполнителей, бо­лее всего опасающихся вызвать неудовольствие работодателя не толь­ко прямой ошибкой, но и проявленной инициативой. Кроме того, на не­которых ключевых должностях отсутствие дополнительной экономиче­ской мотивации может спровоцировать сотрудника на прямые финансовые злоупотребления. Наконец, как уже отмечалось, главным недостатком фиксированных должностных окладов является подсозна­тельное отношение к ним со стороны большинства россиян как к опла­те самого факта пребывания на рабочем месте, а не обеспеченных ре­зультатов труда.

На принципе минимизации затрат основывается и подход к орга­низации социальной поддержки персонала. В лучшем случае на дополнительную поддержку могут рассчитывать несколько человек в лице топ-менеджеров и главных специалистов предприятия. Осталь­ным предлагается лишь минимальный набор социальных гарантий, ус­тановленных действующим трудовым законодательством. Этот принцип экономит средства работодателя, но не совместим с задачей формирова­ния в трудовом коллективе отношений корпоративного духа. Кроме то­го, игнорируется мотивирующий потенциал социальных льгот, который в некоторых случаях целесообразно использовать для профилактики уг­розы переманивания наиболее ценных сотрудников организации.

Подход к организации психологической поддержки персона­ла имеет столь же очевидный характер. Распространение ее на всех со­трудников противоречит не только стратегической финансовой цели, но и самой сущности рассматриваемой доктрины трудовых отношений. Работодателем, применяющим доктрину эффективного потребления трудовых ресурсов, игнорируется необходимость методов не только про­филактики или снятия возможного стресса, но и моральной мотивации индивидуального или коллективного характера. Причем, если в отно­шении первой задачи выдвигается аргумент «экономической нецелесо­образности», то в отношении второй обычно ссылаются на неэффектив­ность моральных стимулов с позиции интересов самих сотрудников. Од­нако, как и в случае с социальной поддержкой, игнорирующий психологическую поддержку работодатель наказывает себя сам.

Так, американские специалисты давно отметили прямую зависимость меж­ду психологическим комфортом и результатами трудовой деятельности. Для сотрудника, занятого умственным трудом, вероятность ошибки в состоянии стресса возрастает почти на 70 % (отметим, что именно к такой деятельности относится, в частности, управление технологическими и финансовыми процес­сами на предприятии).

Подход к организации отношений между администрацией и профсоюзом при реализации доктрины эффективного потребления трудовых ресурсов предполагает один из двух вариантов.

Первый вариант реализует принцип: «Есть профсоюз — есть про­блема, нет профсоюза — нет проблемы». В этом случае администра­ция стремится полностью исключить саму возможность создания профсоюзной организации на своем предприятии. В ситуации, когда предприятия с уже существующей профсоюзной организацией появ­ляется новый собственник, ориентированный на рассматриваемую доктрину, между ними сразу возникают отношения открытой кон­фронтации. Подобный подход рано или поздно провоцирует масштаб­ные трудовые конфликты, чреватые вмешательством органов государственного надзора в сфере трудовых отношений или судебных инстанций.

При реализации второго варианта администрация вынужденно ми- : :втся с существованием профсоюза, но предоставляет ему не больше :щав, чем это предусмотрено соответствующим законодательством. Ни . каком активном взаимодействии не может идти и речи, отношения троятся на сугубо формальной и официальной основе.

______________________________________________________

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации//Учебник- 4-е изд., 2018-680 с.

2.2. Преимущества и недостатки доктрины

Основные преимущества доктрины являются:

-финансовая эффективность с позиции управления текущими затратами

-функциональная простота практического применения, позволяющая организовать систему управления персонала на основе технических процедур и методов, наиболее удобных для всех категорий менеджеров;

-статичный характер системы персонального менеджмента, не нуждающийся в постоянных корректировках при любых изменений ситуации на внешнем и внутрифирменном рынках туда.

Основные недостатки доктрины являются:

- игнорирование работодателем роли « человеческого фактора» в деятельности организации;

- игнорирование работодателем необходимости реализации социально-ориентированнной кадровой политики;

-невозможность формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа»;

- высокий уровень риска не лояльного поведения собственного персонала из соображения мести работодателю;

-формирование отношений найма только на основе прагматичных интересов сторон;

-ограничение прикладного инструментария персонального менеджмента двумя из четырех групп управления – административными, и в меньшей степени, экономическими.

Заключение

Подводя итоги сравнительного анализа возможностей и опасностей, связанных с реализацией доктрины эффективного потребления трудовых ресурсов, можно констатировать, что использование на практике - только для тех типов организаций, бизнес которых основан:

- на технологических процессах, позволяющих в полной мере использовать проектный подход к организации производства, или

- на использовании преимущественно малоквалифицированного труда, в том числе сезонных рабочих.