Файл: «Принятие управленческого решения как организационный процесс» (Сущность понятия и характеристики принятия управленческого решения как организационного процесса).pdf

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

-возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

-наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

-необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как он формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения. Принятие управленческого решения как организационного процесса во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов.

Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения. [7, с.168]

Из изложенного выше нужно сказать, что управленческое решение - сложный организационный процесс, что под управленческим решением  понимается:

-  поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

-   конечный результат постановки и выработки управленческого решения.

2. Классификация управленческих решений

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория начинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп.

Управленческие решения можно классифицировать по разным признакам. С точки зрения применяемых ресурсов бизнес-решения бывают следующих видов: в материально-технической сфере, финансовые, кадровые, решения при работе с информацией, решения распределения времени и т.п.

С точки зрения использования полномочий и власти они могут быть: волевыми, подкрепленными полномочиями и властью (решения, принимаемые формальными руководителями в своей сфере) и волевыми, не подкрепленными полномочиями и властью (деятельность неформального лидера или решения, принимаемые руководством вне сферы их полномочий). [6]

---

Есть запрограммированные и незапрограммированные решения.

Запрограммированными называют решения, заранее заготовленные для будущих действий в ситуациях, повторяющихся с определенной периодичностью в процессе разработки и реализации. Как правило, такие решения состоят из последовательности шагов (этапов), выполнение которых, по мнению менеджера, должно привести к желаемому результату.

Чаще всего запрограммированные решения принимаются по вопросам, связанным с технологическими процессами, жизненными циклами товаров и услуг и т.п. Переход к запрограммированным решениям оказывается возможным в тех случаях, когда имеется достаточное количество входной информации, а проблема или задача хорошо структурированы. Удобство таких решений состоит в том, что их разработка представляет собой процедуру формирования некоего алгоритма действий.

Незапрограммированными называют управленческие решения, принимаемые в новых ситуациях с неизвестной структурой и факторами.

 Управленческие решения классифицируются по способу их разработки.

Разработка и принятие решения – это сложный психологический процесс. Дело в том, что лицо, принимающее решение, всегда находится под влиянием его собственного опыта, социальных установок, ценностей, особенностей воспитания и многого другого. Однако поведение человека далеко не всегда подчиняется законам логики. Поэтому способы разработки и принятия решений могут быть как строго формализованными и высоконаучными, так и спонтанными (необъяснимыми). Возможны, правда, и промежуточные варианты. [6]

 По способу разработки управленческие решения делятся на:

• интуитивные;
• основанные на суждениях (эмпирические);
• рациональные.

Принимая управленческое решение, руководитель может:

опираться исключительно на собственную интуицию;

основывать свой выбор на суждениях и мнении других людей, а также опыте, почерпнутом из прошлых аналогичных ситуаций;

формировать рациональное решение, основанное на предварительном анализе имеющейся информации.

Интуитивные решения. Вряд ли можно говорить о чисто интуитивных решениях, иначе пришлось бы прибегать к таким понятиям, как «озарение» или «ясновидение». В любом случае человек использует имеющуюся у него информацию, размышляет и сопоставляет факты. Тем не менее, интуитивным^[1] решением называют выбор, который сделан только лишь на основе ощущения его правильности.

---

Интуитивным решением называют выбор, который сделан только на основе неосознанного ощущения его правильности. 

Собственно говоря, выбор в этом случае не подчиняется какому-то строгому алгоритму, механизму или правилу. Говорят, что при этом «работает» наше подсознание. 

Причиной, по которой менеджерам приходится останавливаться на интуитивных решениях, могут стать две крайности:

1.  Когда выбор должен быть сделан из огромного количества возможных вариантов.

2.  Когда очевидных вариантов нет вообще. 

Действительно, в некоторых ситуациях никакие алгоритмы, основанные на выводах и рекомендациях сложнейших математических теорий, не смогут раз и навсегда заменить собой практику принятия руководителями интуитивных решений. Тем не менее, если верить результатам исследований, вероятность правильного выбора при интуитивных решениях, как правило, невысока.

Решения, основанные на суждениях (эмпирические решения). Часто менеджеры принимают решения, которые принесли успех в прошлом в сходных ситуациях. Такие решения называются эмпирическими или основанными на суждениях.^[2]

Решения, основанные на суждениях – это выбор варианта действий, обусловленный знаниями или накопленным опытом. 

Многие ситуации в организациях имеют тенденцию к повторению и даже – периодическому повторению. Именно поэтому суждение – как основа управленческого решения – может оказаться полезным. Решения, формируемые на основе суждений, обладают двумя неоспоримыми достоинствами: оперативностью и дешевизной. Все, что требуется руководителю для разработки и принятия такого типа решения, это – память и здравый смысл. Здравый смысл и здравые рассуждения по существу заключаются в умении быстро и безошибочно сопоставить сложившуюся в настоящий момент ситуацию с наиболее эффективным решением, принятым в прошлом. [6]

 Конечно, у метода суждений имеются недостатки. Во-первых, суждение невозможно соотнести с ситуацией или проблемой, которые ранее не возникали в данной организации и являются абсолютно новыми. Второй недостаток более существенен: так как суждение опирается на опыт, чрезмерно частое использование этого способа может привести к застою в организации, лишить ее развития. Увлеченный этим методом руководитель незаметно для самого себя может встать на путь пренебрежения новыми, перспективными способами принятия решений.

Рациональные решения. Разработка и принятие рационального решения – это сложный процесс, состоящий из пяти последовательных этапов:

---

1.  Диагностика проблемы (ситуации).

2.  Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

3.  Выявление и изучение альтернативных вариантов решения.

4.  Оценка и сопоставление вариантов.

5.  Окончательный выбор варианта.

 Рациональное решение – это процедура, предполагающая осуществление глубокого анализа информации и формирование основанных на нем выводов. [6]

В настоящее время разработаны несколько классификаций управленческих решений. Каждая из них представляет систему решений, в основу которой положены определенные принципы систематизации.

3. Этапы процесса принятия управленческого решения

Принятие решений – весьма сложный процесс, в основе которого лежит определенная последовательность выполнения нескольких процедур – этапов и стадий – рис. 1.[2]

Рис. 1. Этапы процесса принятия решения

ПЕРВАЯ СТАДИЯ связана с признанием необходимости принятия решения. Если речь идет о том, что решение – это реакция организации на проблему, то тогда первый этап основан на осознании существования проблемы. Признание проблемы – необходимое условие ее решения, так как если ее «не существует» для менеджера, то и решение этой проблемы окажется под вопросом.

Если проблема получила признание, то следующий шаг – это интерпретация и формулировка проблемы. Реализация второго этапа закладывает основу будущего решения. Формулировка проблемы должна отражать суть и основную причину ее возникновения, а не быть связана со следствием и ее последующими проявлениями.

Третий этап – определение критериев решения задает целевые ориентиры решения поставленных задач и предопределяет направленность и масштабы будущего успешного решения. Это позволит избежать в дальнейшем целого ряда ошибок и противоречий при определении круга альтернативных вариантов.

При принятии управленческих решений на практике - к наиболее распространенным критериям следует отнести текущие издержки производства, выручка от реализации продукции или величина прибыли; рост производительности или увеличение объемов производства; снижение риска или повышение степени удовлетворенности потребителей; увеличение рыночной доли или укрепление репутации компании.

ВТОРАЯ СТАДИЯ – выработка решения, которая включает в себя разработку, оценку и выбор альтернатив. Как только определены основные ограничения и целевые критерии, наступает очередь четвертого этапа – поиск и определение альтернатив. Особое внимание здесь важно уделить созданию творческой обстановки.

---

При принятии управленческих решений на практике - такие приемы и методы как «мозговая атака», мнения в коллективе, выдвижение предположений, групповой анализ ситуации, во многом могут иметь решающее значение в формировании альтернативных вариантов и предварительной оценки их возможных последствий.

На пятом этапе весь спектр альтернативных вариантов подлежит всесторонней оценке. Здесь могут найти отражение как количественные, так и качественные методы анализа.[2]

При принятии управленческих решений на практике – в целях анализа вариантов (сравнительная оценка по показателям) можно использовать такие методы, как анализ окупаемости, анализ на основе различных критериев и принципов оценки ( оценка упущенных возможностей, анализ наименьшего вреда и т.п.).

Шестой этап - выбор альтернативы – заканчивает процесс, непосредственно связанный с выработкой решений. Окончательный выбор варианта решения может опираться на три подхода: опыт прошлого, проведение эксперимента, анализ альтернатив.

При принятии управленческих решений на практике – наиболее распространенным методом является опыт прошлого. Преимущества такого подхода: опыт развивает умения и навыки принятия решения, особенно в тех случаях, когда невозможно обойтись без интуиции. Вместе с тем у этого метода есть один серьезный недостаток. Правильность решения обусловлена способностью, предвидеть развитие ситуации в будущем, а основой опыта являются прошедшие события. В этом случае прошлый опыт может просто не вписаться в текущую ситуацию вследствие изменения важных параметров.

Эксперимент – это апробация идеи в практических условиях. Получение практического результата увеличивает вероятность успешного исхода, но проведение эксперимента связано с высоким уровнем затрат.

Наиболее эффективным методом выбора решений является анализ. Основу анализа составляет изучение взаимосвязи между различными факторами, ограничениями и критериями решения. В этих целях используются методы системного анализа, исследования операций, теории игр, линейного программирования, стоимостного анализа.

ТРЕТЬЯ СТАДИЯ. Завершающая – реализация решения, которая состоит из организации исполнения решения, контроля хода выполнения и анализа результатов. [2]

Организация хода исполнения – седьмой этап процесса принятия решения. В первую очередь нужно составить план мероприятий по реализации выбранной альтернативы: распределить ответственность, сроки исполнения, обеспечить информацию.

---