Файл: «Принятие управленческого решения как организационный процесс» (Сущность понятия и характеристики принятия управленческого решения как организационного процесса).pdf

Восьмой этап – контроль реализации. Здесь центрально место занимают вопросы разработки механизма контроля отклонений от плана выполнения: установление системы оценочных показателей, выбор времени, оценка способов наблюдения за исполнением работ.

Девятый этап – анализ результатов. Принятие управленческих решений – непрерывный организационный процесс. В реальной практике решение следует за решением. При этом выполнение одного решения может составлять основу для принятия следующего. Именно поэтому, так необходима система оценки эффективности выбранного решения. Если реализация решения прошла успешно, то следует задуматься над распространением результатов, а если – нет, то выявить и устранить ошибку.

Все представленные этапы рассматривают принятие управленческих решений как организационный рациональный процесс. Тогда, как на практике принятие решений происходит далеко непоследовательно, тем не менее, организационный процесс в таком виде знакомит с важными моментами, составляющими идеальную логическую цепочку.

На практике этапы могут проходить, опускаться, перескакивать, подчиняться обратным связям, выполняться параллельно. [2]

Менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия управленческих решений, влияя, на их последовательность и качество. Поиск оптимального решения проблематичен. Ограниченность информации влияет на последовательность этапов.

Условия выбора определяют способ, который наиболее подходит к поиску и выбору альтернативы. Рассмотрены основные этапы принятия управленческих решений.

Несмотря на очевидные преимущества теории принятия управленческих решений, методы поддержки принятия решений мало применяются на практике.

Во-первых, основной барьер практического использования теории принятия управленческого решения составляет неопределенность последствий. Действительно, методы поддержки принятия решений не гарантируют полной защиты от ошибок, но они позволяют свести вероятность ошибки к минимуму.

Во-вторых, любой успешный современный менеджер считает, что именно в этой области ничто не заменит его опыт и интуицию.

Однако американские консультанты дают такую оценку: один доллар, вложенный в поддержку принятия управленческих решений, приносит в среднем 3 доллара прибыли.

Для принятия качественных управленческих решений необходимо соблюдение определенной технологии их разработки.

Завершающим этапом в процессе управления является оценка и анализ результатов. Он должен включать четко проработанный механизм получения адекватной информации о результатах реализованных решений.

---

4. Условия и факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы. [5]

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1. законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческих решений;
2. четкую формулировку цели – для чего принимаются управленческие решения, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
3. объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия управленческих решений главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
4. время разработки управленческих решений – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
5. организационные структуры управления;
6. формы и методы осуществления управленческой деятельности;
7. методы и методики разработки и реализации управленческих решений (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
8. субъективность оценки варианта выбора решения, чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка;
9. состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
10. систему экспертных оценок уровня качества и эффективности.

---

Принятие решений является важной составной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

От правильности и своевременности организации процесса принятия управленческих решений зависит качество и эффективность управления, а, следовательно, качество и эффективность работы предприятия или организации. [5]

5. Роль руководителя в организационном процессе принятия управленческого решения

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная из них основывается на представлениях Курта Левина. Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

В авторитарном стиле можно выделить три подтипа:

• Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации.
• Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.
• Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило,

---

деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

При либеральном стиле руководитель не вмешивается в организационную деятельность группы. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Руководители такого стиля замечания делают редко.

Принято различать общие и специальные функции руководителя по отношению к управленческим решениям.

Таблица 1. Функции руководителя в процессе принятия управленческого решения

Общие функции руководителя	Специальные функции руководителя
Прогнозирование различных методов разработки, реализации и возможных последствий каждого управленческого решения.	Управление процессом выработки цели.
Планирование состава и содержания выбранных методов разработки и реализации будущего управленческого решения.	Определение задачи для решения и участия в ее конкретизации. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.
Организация (техническая, финансовая и др.) разработки и выполнения управленческого решения.	Работа по принятию решения.
Стимулирование субъектов, выполняющих действия по разработке и выполнению управленческого решения.	Организация выполнения решения.
Координация, т.е. изменение принятого ранее порядка выполнения действий в связи с возникшими и не предусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими или способствующими его выполнению.	Руководство работниками при выполнении решений или заданий.
Контроль выполнений действий.
Информирование инициатора разработки или реализации управленческого решения о ходе выполнения задания.

---

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем функциям, которые он призван выполнять. Роль руководителя проявляется как влияние личностных характеристик на процесс принятия управленческого решения. К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции, характер внимания, рискованность, параметры мышления. Для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценивать роль анализируемой ситуации в общей деятельности. Быстрота  определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации управленческого решения.

Важное значение придают харизме личности, т.е. способности личности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Харизма – власть, основанная на исключительных качествах личности: мудрости, «святости», героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, достойной и уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе.

Большое влияние на принятие управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.

Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации управленческого решения и получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период их деятельности.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к реализации управленческого решения. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой руководитель будет заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей компании. Компания может оказаться в сложном положении, не выполнив чей-то заказ. Руководитель должен определить меру таких решений и наличие работников-практиков.

---