Файл: Образовательная автономная некоммерческая организация высшего образования московский технологический.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 487
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
-
Основные средства интеграции компаний, имеющих проектную структуру
Поиск эффективных организационных форм объединения компаний продолжается по крайней мере на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Это стратегические альянсы, консорциумы, картели, синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансово-промышленные группы и т.п. Стремление найти баланс между преимуществами централизации и децентрализации управления и ответственности при объединении компаний приводит к выбору таких организационных форм интеграции, которые занимают как бы промежуточное место между полностью централизованной корпоративной структурой и сотрудничеством в чисто рыночной среде. Организационные формы объединения компаний, значительно различающиеся по степени интеграции их участников, развиваются исторически от концернов и семейных групп в начале века до стратегических альянсов в конце ХХ столетия. Примечательно, что вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции компаний, а дополняют их. Происходит расширение многообразия форм. Характер взаимосвязей между компаниями становится все более сложным и весьма тонким, учитывая в добавок ко всему и возможность кооперации интегрированных структур.
Я попытаюсь оценить мировую практику организации и функционирования различных форм интеграции компаний, рассмотреть их особенности, сравнить и проанализировать их преимущества и негативные стороны, рассмотреть, какие факторы влияют на выбор той или иной формы интеграции компаний. Безусловно, что границы между всеми этими формами достаточно расплывчаты. Разными специалистами (как теоретиками, так и практиками) они трактуются порой неоднозначно. Так, например, существует два совершенно противоположных мнения о соотношении стратегических альянсов и консорциумов. Одно мнение заключается в том, что консорциум не является стратегическим альянсом, но чаще преобладает точка зрения, что среди видов стратегических альянсов выделяются именно консорциумы. в своем исследовании, не стремясь провести жесткую, раз и навсегда устоявшуюся, грань, попытаемся выявить наиболее характерные с точки зрения теории и практики черты форм интеграции компаний. Это позволит сформировать свое мнение о существующем в мире разнообразии интеграционных форм. необходимо отметить, что несмотря на отсутствие в гражданском праве большинства стран, как зарубежных, так и Российской Федерации, вышеперечисленных названий организационных форм интеграции компаний для обозначения конкретного юридического лица, все эти формы объединения фактически имеют место. В каждом отдельном случае интеграция компаний, которая подпадает под
сформулированные ниже определения и признаки, регистрируется в качестве юридического лица в той организационно-правовой форме, которая предусмотрена гражданским законодательством данной страны (в России, как правило, в форме хозяйственных товариществ и обществ, ассоциаций и союзов). Все организационные формы интеграции компаний можно условно разделить на “жесткие” и “мягкие”. К жестким можно отнести концерн, трест, а к мягким, прежде всего, ассоциацию, консорциум, стратегический альянс. “Мягкие” формы особенно популярны для международных объединений, они позволяют вести совместную деятельность при сохранении учредителями юридической и хозяйственной самостоятельности. В рамках стратегических альянсов, консорциумов возникает возможность мобилизации преимуществ мощной корпоративной структуры при сохранении национальной обособленности ее членов. Ведь порой государственная власть и общественное мнение стран по ряду причин, прежде всего, политических, неблагосклонно относятся к таким формам интеграции компаний, которые приводят к утрате их самостоятельности и независимости.
-
Виды команд: управленческая и проектная команда
Современный менеджмент все чаще старается использовать в своей работе командные методы. Жесткая административная система, так хорошо себя зарекомендовавшая в управлении крупными индустриальными предприятиями, сегодня оказывается мало применима. Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды компании (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.
Стадия формирования Стадия психологической напряженности Стадия нормализации Стадия деятельности Стадия распада.
В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить по крайней мере три типа проектных команд. 1. Команда проекта (КП) - организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта. 2. Команда управления проектом (КУП) - организационная структура, включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе - представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех членов КП. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления. 3. Команда менеджмента проекта (КМП) - организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.
- 1 ... 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Стадии жизненного цикла команды проекта.
Основными этапами функционирования команды являются "формирование" ("притирка"), "конфликт" ("ближний бой"), "консенсус", "зрелость".22
Этап I. "Формирование" ("притирка").
Нетрудно заметить, что люди, впервые встречаясь для коллективного труда, оказываются в ситуации, когда им необходимо понять: "Что же делать? Как себя вести? Что от меня ожидают? Что я ожидаю? и т.п.". Потребность приобщиться к общему делу и при этом не потерять свое лицо ведет к тому, что взаимные контакты осуществляются осторожно. Общее поведение ориентировано прежде всего на соблюдение традиционных правил и норм, действующих в любой организации или компании. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности или инициативы, они стремятся скрыть свои чувства, быть рациональными. Прислушиваясь и присматриваясь к окружающим, люди, тем не менее, больше доверяют собственным знаниям и опыту, нежели советам незнакомого человека.
Этап II. "Конфликт" ("ближний бой").
На этом этапе возрастает внимание участников команды к проблемам собственно коллективной работы. Члены группы сближаются между собой на основе схожих восприятий и позиций. Одновременно начинают возникать внутригрупповые конфликты. Постепенно идет формализация общекомандных норм и правил поведения. Бывает так, что из-за столкновения интересов участников команды распадаются.
Задача руководителя на данном этапе заключается в том, чтобы вовремя оказать помощь в решении спорных вопросов, обеспечить качественный обмен различными точками зрения. В данной ситуации возможный конфликт надо рассматривать как позитивное явление, способствующее самовыражению каждого члена команды и формированию общего видения и ценностей, правил и норм поведения в команде.
Этап III. "Консенсус".
После решения на втором этапе межличностных проблем возрастает взаимное доверие между участниками команды. Люди становятся более открытыми, соперничество уступает место кооперации, споры - консенсусу. Творчество и гибкость позволяют членам команды успешно приспосабливаться к новым проблемам и ситуациям. Однако даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты, которые можно довольно быстро преодолевать.
На этом этапе у участников команды возникает осознание того, что они являются единым целым, одной командой. Они принимают на себя солидарную ответственность за результаты своей деятельности.
Этап IV. "Зрелость".
На этом этапе все участники команды выполняют работу качественно, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей производительности труда. Быть членом команды приятно, люди получают удовольствие от самого факта принадлежности к ней.
Команда нацелена на продуктивность и эффективность труда, раскрытие потенциальных возможностей каждого человека. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения.
-
Основные объекты конфликтов. Способы разрешения конфликтов в проектной среде.
Объект конфликта- то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.
В проектной среде могут быть следующие объекты конфликтов:
- приоритеты проекта - несоответствие целей и различия между долгосрочными и краткосрочными перспективами проекта;
- административные процедуры - различия взглядов относительно управления проектом и его организации;
- вопрос эффективности решений, спецификации работ и выбора технических альтернатив;
- человеческие ресурсы - касается комплектования штатов, распределения персонала и определения его функций;
- затраты и бюджет - из-за оценки средств выделяемых на финансирование отдельных видов работ и выбора способов их получения;
- план-графика - несогласие по поводу расписания и последовательности проектных работ, а также по поводу подготовки и контроля за план-графиком.
Следует отметить, что для возникновения конфликтной ситуации не обязательно наличие объекта конфликта, поскольку взаимная неприязнь, не восприятие индивидов друг другом может послужить причинами конфликта без четко выраженного объекта конфликта.
Способы разрешения конфликтов в проектной среде можно подразделить на две группы: структурные и межличностные.
Структурные способы разрешения конфликтов зависят от тех структурных особенностей компании (процедуры, персонал, ресурсы, отношения подотчетности), которые могут стать причиной конфликта.
Процедурные изменения подразумевают, главным образом, изменение рабочих процедур с целью избежания конфликта.
Кадровые изменения подразумевают перевод сотрудников из проектной команды или привлечение в нее новых с целью разрешения межличностных конфликтов.