Файл: Менеджмент. Лидерство.pdf

1.2. Реализация принципа лидерства в компаниях

Сложность роли лидера, находящегося в стадии - становления, может быть раскрыта путем рассмотрения тех многообразных ролей, которые входят в позицию лидера.

Занимая установленные позиции в группе, обладая определенным статусом и играя соответствующие роли, члены группы реализуют в своей деятельности те или иные функции. Как правило, каждый член группы выполняет несколько функций. При этом, чем выше его позиция и статус, тем больше функций приходится ему выполнять. Естественно, лидер, занимая главенствующее положение в структуре группы и обладая наивысшим статусом, исполняет наибольшее число ролей и реализует наибольшее количество функций.

Лидер как администратор. Заключается в наблюдении за исполнением функций других членов группы.

Лидер как планировщик. Лидер сам выбирает способы и методы выполнения целей и задач организации. Он так же должен смотреть в будущее не только на ближайшую перспективу, но и далеко вперед.

Лидер как политик. Лидер устанавливает цели и задачи группы, а так же дальнейшую стратегию. Лидер как эксперт. Лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту.

Лидер как представитель группы во внешней среде. Лидер представляет интересы всей группы, поэтому им важно кто именно будет стоять в лице лидера. Лидер как регулятор отношений внутри группы.

Лидер координирует коммуникативные связи внутри группы. Лидер как пример. В некоторых типах групп лидер может служить моделью поведения для остальных членов группы, т. е. обеспечивает их наглядным указанием того, кем они должны быть и что они должны делать. Командир отделения, который храбро ведет своих солдат в бой, служит именно таким примером.

Лидер как символ группы. Группы с высокой степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, но и внешним отличиям от остальных индивидуумов. Члены таких групп прибегают к различным знакам отличия в одежде и поведении (например, члены масонских лож, политических партий, клубов и т. д.).

Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Все решения группы представляет лидер, собственно он и берет на себя всю ответственность.

Лидер как «отец». Большинство функций лидера интегрируются в одну роль – «отца». Настоящий лидер - это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности. Перечисленные функции лидеров имеют неодинаковое значение применительно к различным типам групп. Поэтому трудно выделить среди названных ролей лидера главные и второстепенные; их значение колеблется в зависимости от внутренних и внешних факторов, всего того, что мы называем жизнью коллектива. [10, с.83]

Неформальный лидер может стать как серьезной проблемой, так и надежной опорой для руководителя. В зависимости от влияния неформального лидера на коллектив можно выделить конструктивных и деструктивных лидеров.

Неформальные лидеры конструктивного типа влияют на организацию и работу коллектива положительно. Они инициируют обмен информацией, способствуют реализации общих интересов, помогают в адаптации новых сотрудников и создании корпоративной культуры.

Неформальные лидеры деструктивного типа используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководителя, противостоять изменениям, могут подрывать авторитет руководителя, ставить под сомнение его распоряжения, снижая эффективность работы и мотивацию сотрудников. Уволившись с места работы, они могут увести за собой часть коллектива.

Если «теневой авторитет» приносит компании одни неудобства и даже убытки, от него хочется быстрее избавиться. Но это далеко не лучший метод. Неформальный лидер уже приобрел сторонников среди персонала, сформировал определенную точку зрения и оценку действий руководства, и скоропалительное увольнение может лишний раз подтвердить его «правоту». К тому же такой радикальный шаг может вызвать потерю ценных кадров: лидер способен увести за собой целую команду, а это означает серьезный сбой функционирования компании, для которой найти хороших специалистов не так просто. Директору в этой ситуации необходимо как можно быстрее восстановить функции и коммуникации, «перехватить» функции у неформального лидера.

Например, начали распространяться слухи - директор должен подробнее информировать подчиненных; недостаток общения - устроить корпоративное мероприятие и т.д. Главное же - постоянно держать обратную связь с сотрудниками, иначе влияние «неформала» будет усиливаться не по дням, а по часам. [11, с.127]

В большинстве случаев неформальный лидер является ценным и незаменимым на своем месте специалистом, ведь профессионализм - важная составляющая его авторитета. Важно трезво оценить ситуацию и причину деструктивных действий сотрудника. Необходимо разобраться - дело заключается только в личностных качествах лидера или же в политике руководства, что не находит по каким-то причинам поддержку коллектива. Необходимо способствовать налаживанию отношений: в каждой конкретной ситуации нужно узнать мотивы этого человека.

Лидер должен чувствовать, что его опыт и знания будут востребованы. Нужно быть очень жестким в рабочих вопросах и одновременно очень мягким в личных. Важно не дать коллективу повода думать, что «серый кардинал» имеет больше прав и привилегий, чем остальные. Отношения должны быть совершенно прозрачны для всех сотрудников. Можно разрушить цепочку «лидер-последователь» путем перераспределения функций, перевода неформального лидера в другие отделы и сокращения коммуникаций. Эффективный вариант: так сильно загрузить его работой, чтобы ни о чем другом думать было некогда.

Еще один способ: переориентировать лидера – приблизить его к руководству, проявить к его мнению особое внимание, назначить на руководящую должность – он может превратиться в партнера и посмотреть на работу начальства другими глазами.

Поскольку неформальный лидер очень хорошо чувствует атмосферу и настроение коллектива, он окажет неоценимую помощь в вопросах, связанных с психологическим климатом в организации. Его потенциал может быть использован в ряде случаев, таких как:

1) сплочение команды для решения стоящих задач;

2) улучшение морального климата в команде;

3) разрешение споров, конфликтов;

4) инициатива в выдвижении новых идей;

5) повышение дисциплины.

Может ли руководство вырастить неформального лидера искусственно, «под себя»? Неформальный лидер есть в любом коллективе: в любой постоянной группе людей естественным путем выделяется лидер — личность энергетически сильнее, активнее, готовая взять ответственность, принять решение. Это человек, за которым в экстремальной ситуации пойдут люди. Поэтому руководитель не может воспитать неформального лидера «с нуля», но может выделить в коллективе личность, которая уже имеет такие задатки, и просто развивать их дальше, ориентируя человека на путь конструктивного сотрудничества.

Случаи, когда растить неформального лидера может быть оправдано:

1) руководитель планирует «вырастить» преемника, т. е. он сам собирается занять более высокую должность и хочет поставить кого-то на свое место;

2) руководитель планирует разделить свой отдел на две части, поэтому необходимо, чтобы кто-то возглавил вторую команду;

3) руководитель целенаправленно «воспитывает» лидера, который будет «засланным казачком» и докладывать руководителю о настроениях и ситуациях в коллективе и за счет своего персонального влияния (которого нет у самого руководителя) влиять на коллектив (необходимым руководителю образом, конечно).

Во избежание появления деструктора в коллективе необходимо уделять постоянное внимание групповым процессам. Сотрудников с лидерскими качествами нужно распознать как можно раньше и сразу же привлечь к себе в союзники. Лучшими методами взаимодействия здесь является общение на равных, наличие ответственных задач и материальных стимулов. Направив энергию лидеров в конструктивное русло, можно получить незаменимых сотрудников, которые смогут контролировать настроение всего коллектива.

В современной динамичной экономике и быстро меняющейся бизнес - среде руководителю уже недостаточно быть просто менеджером. Чтобы достичь более значительных успехов, нужно быть одновременно и менеджером, и лидером, умело переплетая их функции. Основные компетенции менеджера: управление подчиненными; планирование (планирование действий, постановка целей и задач); контроль.

Основные факторы реализации принципа лидерства: объединение людей; определение направления; мотивация и побуждение (рис. 4 ).

Рисунок 4 - Сравнительный анализ компетенций лидера и менеджера

Успешный лидер-менеджер организации - человек, который успешно соединяет как лидерские, так и менеджерские качества. В роли менеджера лидер осуществляет свои полномочия и статусную власть для эффективного принятия решения, а как лидер влияет на подчиненных для выполнения целей организации.

Совмещение компетенций лидера и менеджера является залогом успешного функционирования организации и развития ее конкурентных преимуществ в современных условиях. Задача менеджера по отношению к людям - быть лидером.

Цель менеджера - сделать продуктивными специфические знания и сильные стороны каждого человека. На самом деле разница между лидером и менеджером не настолько резкая, и для чтобы вести свою компанию к успеху нужны оба в одном лице: лидер создает возможности, а менеджер превращает их в осязаемые результаты. Как менеджер, ты должен следить за тем, чтобы работа была сделана, и как лидер, ты должен заботиться о людях, которые ее делают. Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Основная задача менеджера – делать коллективную работу. То есть сотрудничать с подчиненными, а никак не запугивать. Ему важны интересы всей организации. Он хочет сбалансировать интересы всей компании: директоров, других менеджеров, работников.

Не каждый лидер моет быть менеджером и наоборот. В сегодняшних условиях руководители осознают, что им необходимо развивать и лидерские качества. Так как именно таким образом, возможно эффективно управлять всей организацией. Поэтому лидерство является важнейшей составной частью тех ролей, которые менеджеры выполняют в 21 веке.

Как видно, задача совмещения лидера и менеджера в одном лице трудновыполнима, а для людей, которые в течение жизни не развивали лидерские качества - и вовсе невыполнима в долгосрочной перспективе. Тем не менее, это можно компенсировать, устанавливая благотворный контакт между неформальным лидером и менеджером. Да и сами менеджеры при должном внимании к своим подчинённым могут стать лидерами. Главное здесь не упускать важный фактор лидерства, которым часто пренебрегают, считая его чем-то абстрактным и сугубо теоретическим и не придавая ему особого значения.

В настоящее время для принципа лидерства особенно важно умение менеджера предложить персоналу тот привлекательный «Образ» (vision), который способен обеспечить наибольшую эффективность работы и результатов. Кроме прекрасного «Образа», менеджер должен уметь показать и предложить методы и средства обеспечения эффективного управления вниманием, значением образа, доверием к «образу» и себе и управления собой во имя предложенного образа.

Современные менеджеры-лидеры - это носители нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, на использование культурно-этических инструментов руководства. Новый лидер-менеджер имеет авторитет, зависящий от подчиненных, а не от его официально назначенной должности. Опыт ведущих фирм убеждает в том, что авторитет - это высокий профессионализм и стремление к современному стилю управления. Говорится о том, что управленцы должны вести себя так, чтобы работники чувствовали свою значимость в пределах всей организации.

Таким образом, человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые помогают ему добиться высоких результатов. Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует наличия конкретных знаний, навыков. Во взаимодействии руководителя с лидером первому необходимо уметь контактировать, ведь лидер оказывает определенное влияние на коллектив или на какую-то часть его членов. И для пользы дела его предпочтительнее иметь в числе союзников, чем в ряду противников.

Если руководитель ориентируется на интересы дела и успехи коллектива, то он должен поощрять лидерство. И не только поощрять лидерство, но и самому включаться в этот процесс. Успех в нем важен не только лично для руководителя, он нужен коллективу, чтобы ощутить уверенность в достижимости поставленных целей.

2. АНАЛИЗ ЛИДЕРСТВА НА ПРИМЕРЕ ЗАО «РУССКАЯ ТЕЛЕФОННАЯ КОМПАНИЯ»

2.1 Характеристика особенностей труда сотрудников салонов связи на примере ЗАО «РТК»

ЗАО «РТК» была сформирована в 2001г. Данная компания является дочерним предприятием ОАО «МТС» и выполняет функцию управления и продвижения монобрендовой розничной сети оператора МТС. В подчинении ЗАО РТК уже более 5 тысяч салонов связи, в том числе партнерские франчайзинговые офисы продаж. Основная группа товаров – телефоны, аксессуары и SIM-карты оператора МТС.

Компания развита во всех регионах Российской Федерации и число салонов только растет. Численность сотрудников ЗАО РТК по данным на начало 2016г. 25118 человек. В нынешнее время технологии привели нас к тому, что сотовый телефон стал являться постоянным и даже больше того необходимым атрибутом в нашей жизни.