Файл: Менеджмент. Лидерство.pdf

Не стоит забывать, что вышестоящее руководство активно требует отчётность от менеджера в критической ситуации. На этой стадии произошли значительные изменения в функциональной области группы. Руководитель определил роли и возможности каждого из членов команды. Наконец-то каждый участник ассоциирует свою рабочую деятельность с общей деятельностью группы, то есть присутствие определения «мы». Все сотрудники впервые стали использовать свои способности и навыки в одном едином направлении. Используя это развитие событий, лидер сумел найти место и роль для каждого члена команды что бы он стал чувствовать себя частью большого механизма, движущегося в сторону достижения общих целей.

Этап 4. Нормирование деятельности. Общая характеристика ситуации: нормализация трафика клиентопотока, салон связи еще не обладает уровнем «среднепроходимого», но становится узнаваем среди постоянных клиентов, пользующихся услугами оператора.

Деятельность участников событий, название этапа, говорит само за себя. Социальное взаимодействие членов команды позиционирует себя как абсолютно единое целое. Личностные отношения внутри группы очень тесны, проявляется яркая эмоциональная динамика группы. Группа становится сплочённой, автономной рабочей единицей, интересы которой замыкаются на достижении целей команды. Поведение лидера на этом этапе становится менее интенсивным с внутренней стороны группы.

Так как команда в функциональном смысле становится самостоятельной рабочей единицей, лидер уже не испытывает необходимость постоянного контроля деятельности членов группы и всей команды в целом. Лидер позволяет участникам самим нести ответственность за обще групповые действия.

Таким образом, у лидера возникает преимущество в виде высвобождения времени для получения дополнительной информации и ресурсов, повышения собственной квалификации и внешних ресурсов для группы а так же планирования внешнего взаимодействия с другими командами и членами организаций.

Этап 5. Функционирование группы. Общая характеристика: салон связи является полноценной ячейкой получения прибыли компании ЗАО «РТК». Данный салон под пристальным вниманием высшего руководства. Как и все остальные F550 больше не имеет статуса «нового салона», а потому не может обосновать возможные будущие неудачи с помощью данного аргумента. Деятельность участников события. Система ролей, которую установил менеджер, вошла в использование. Члены группы успешно приступили к выполнению своих функциональных обязанностей.

Участники команды имеют право голоса для разрешения критических или конфликтных ситуаций. Поддерживается стремление к нововведениям и изменениям подходов к рабочей деятельности. Каждый член группы ясно представляет цели компании, способы решения задач как своих, так и организации. Группа отличается высокой социальной организованностью, повышенным уровнем квалификации, и являет собой единое психологическое братство.

Роль и поведение лидера на данной стадии: в этом случае руководитель меняет свою роль «участника» на «управляющего», большинство вопросов как административных, так и профессиональных решаются без участия главы группы, команде не требуется вмешательство со стороны лидера в преодолении критических ситуаций и технических трудностей. Основными задачами лидера на данном этапе являются:

1. Поиск внешних ресурсов, необходимых для отлаженной работы всех коллег;

2. Прямое взаимодействие с внешними сотрудниками СБ (службы безопасности), бухгалтерии, высшего руководства и прочими сотрудниками вне офиса. Лидер становится формальным представителем группы;

3. Лидер собирает конечную информацию о результатах деятельности, достигнутых целях команды;

4. Лидер несет ответственность за результаты группы перед вышестоящим руководством;

5. Лидер распределяет меры ответственности между членами команды, как за невыполнение своих отдельных задач, так и задач поставленных всей команде.

6. Руководитель, так же, как и все сотрудники компании занимаются повышением квалификации, саморазвитием для увеличения своих шансов на продвижение по карьерной лестнице.

2.3. Разработка рекомендации по улучшению рабочей деятельности лидера для создания эффективной команды

Чтобы оценить уровень эффективности работы лидера проведем анализ десяти компонентов модели деятельности лидера, которые впоследствии будут являться оценочными критериями модели в таблице 2.

Каждый из критериев содержит в себе четыре субкритерия. В итоге система оценки деятельности лидера будет содержать в себе сорок категорий оценки. Данную модель позаимствована из работы Джека Уэлча, знаменитого бизнесмена и предпринимателя, предложенная им для оценки эффективности лидеров на предприятии.

Этот анализ каждого критерия предполагает оценку деятельности командного руководителя на предприятии из пяти вариантов: 0-Данная деятельность не происходит; 1-Деятельность является непостоянной, от случая к случаю; 2-Деятельность является частичной, зависит от ситуации; 3-Деятельность является постоянной на систематической основе 4-Деятельность является максимально эффективной (уровень эталона).

В качестве визуального представления итогов оценки развития деятельности лидера на предприятии на каждом из этапов формирования команды представляю рисунки пентаграмм, на которых можно нанести профиль структуры деятельности лидера на предприятии, где будут видны зоны роста на каждом из этапов, благодаря каждому оценочному критерию.

Рисунок 6. Профиль эффективности деятельности лидера команды на этапе 1.

Зоны роста лидерской деятельности на этапе Адаптация: видение перспектив и будущего, способности; влияние, взаимодействие; стирание границ и общности собственности.

Рисунок 7. Профиль эффективности деятельности лидера команды на этапе 2.

Зоны роста лидерской деятельности на этапе Группирование: стирание границ собственности; способности, интеллект, навыки и опыт; влияние и взаимодействие; оперативность действий, инициативность.

Рисунок 7. Профиль эффективности деятельности лидера команды на этапе 3.

Зоны роста лидерской деятельности на этапе Кооперация: глобальное мышление; оперативность действий, способность, интеллект, навыки и опыт; формирование команды, стирание границ.

Рисунок 8. Профиль эффективности деятельности лидера команды на этапе

Зоны роста лидерской деятельности на этапе. Нормирования: глобальное мышление; оперативность действий; способности, интеллект, навыки и опыт; формирование команды; стирание границ собственности; влияние, взаимодействие.

Рисунок 9. Профиль эффективности деятельности лидера команды на этапе 5.

Зоны роста лидерской деятельности на этапе Функционирования: оперативность действий инициативность; способности, интеллект, навыки, опыт, формирование команды, стирание границ; влияние, взаимодействие. Анализируя данную информацию поэтапно можно ясно определить те стороны, которые неизменно находятся на высоком уровне деятельности лидера, такие как преданность компании, целостность, ориентир на обслуживание клиентов и видение будущего. Остальные же зоны роста, особенно такие как способности, интеллект и навыки, а также способность стирания границ либо остаются неизменными, либо регрессируют. Из чего хотелось бы предложить дальнейшие рекомендации руководителям офисов продаж компании ЗАО «РТК»:

1. Того, чтобы научиться глобально мыслить стоит выработать привычку анализировать любое свое действие: уровень значимости действия, более эффективные подходы к его исполнению и дальнейшие последствия. Главная цель - научиться видеть каждое свое действие в контексте одной общей стратегии. Для этого необходимо видеть и определить взаимосвязь между действиями и их дальнейшими последствиями. Такой метод был выработан в 20 веке в теории решения научных изобретательских заданий Генрихом Альтшуллером. Это один из методов, есть и ряд других методов эвристики, которые помогают развить глобальное мышление, например, метод проб и ошибок, мозговой штурм и др.

Полезным занятием является изучение истории, в этом предмете сохранена возможность отслеживать причинно-следственных связей в глобальном, мировом масштабе. Не стоит рассчитывать на скорое достижение данной цели, потому как со временем меняются обстоятельства и условия. Необходимо приготовиться, что выработанный план частично придется менять. Гибкость также является признаком глобального мышления. Способность видеть общую жизненную картину и стремление думать о препятствиях не как о проблеме, а как о новой возможности – это мощное преимущество личности с подвижным широким мышлением.

2. Оперативность мышления дает возможность выделить из потока информации более важные признаки, которые необходимы для принятия решения относительно актуальной критической ситуации.

Таким образом, руководителю, который принимает решение, необходимо вообразить себе образ конечной цели, аналогичный предмет или позиция, к которой необходимо стремится.

Следующие условие – деятельность специальных систем, которые перерабатывают информацию и дают шанс отличить ее значимые части от незначительных. А если присутствует недостаток информации, то система работает наоборот, то есть дополняет информацию недостающими частями. Результат деятельности системы есть построение образа реальности, с которым руководитель работает. Если информации все также слишком много, то образ реальности останется нечетким, переполненным излишними содержанием, это осложняет процесс ориентированности в проблеме. Если информация является вполне достаточно, а не избыточно, то можно проанализировать ситуацию, оценить позицию и спрогнозировать дальнейшее развитие событий. Этот образ зачастую является более важным, чем нынешнее текущее положение дел. После данного мыслительного процесса в голове руководителя должен быть сформирован динамический оперативный образ развития событий.

3. Существует крайняя необходимость для любого руководителя постоянно заниматься интеллектуальным саморазвитием, делать упражнения для развития интеллектуальной деятельности.

Нет необходимости выбирать слишком монотонные упражнения, занятия также не должны быть долговременными, чтобы не создать тягость в стремлении к достижению целей. Можно сделать выбор в пользу упражнений, которые начнут приносить удовольствие.

Особенно важным является периодичность загруженности мозговой деятельности, для того чтобы занятия перешли в привычное действие. В природе существует огромное разнообразие способов развития интеллекта, такие как:

- Применение интеллектуальных и логических игры (шахматы, нарды, покер и другие) развивают ум, память и концентрацию;

- Математика, изучение точных наук – это развитие логических, критических, аналитических навыков, абстрактного мышления и скорость принятия решений;

- Постоянное обновление информационного поля, связанного с профессиональной специализацией руководителя, обучение новым навыкам, получение новых знаний на повседневной основе;

- Изучение иностранных языков позволяет тренировать память, к тому же это является прекрасным подспорьем для повышения коммуникабельных характеристик личности и т.д.

4. Необходимо быть частью команды, формальный руководитель имеет меньше доверия и преимуществ со стороны сотрудников, чем выбранный ими лидер. Поэтому идеальной станет позиция «лидер + менеджер» в одном лице. Чтобы достигнуть этой цели, рекомендую использовать дальнейшие принципы:

- Создание атмосферы доверия и уважительного взаимодействия между участниками (это особенно необходимо на стадии адаптации);

- Руководитель должен держать свое слово всегда, потому что не имеет права требовать от подчиненных повышенной производительности, если же сам не исполняет своих обязательств перед компанией или коллегами;

- Организация неформальной встречи участников команды позволит менеджеру в неформальной обстановке быстрее наладить коммуникационное взаимодействие и лучше узнать характеристики и таланты своих подчиненных;

- Участие в разрешении конфликтов, устранение недопонимания между сотрудниками;

Таким образом, можно сделать вывод, что любой руководитель с различными личностными характеристиками способен сформировать эффективную команду при условии полной готовности к самоотдаче рабочему процессу, стремлению к постоянному устранению своих недостатков и улучшению профессиональных и личностных достоинств.