Файл: Анализ взаимодействия коммерческой организации с внешней средой”.pdf

- поставщики материальных ресурсов, оборудования, энергии, капитала и

  рабочей силы;

- потребители (частные лица и компании, государственные органы);

- государственные органы и законы;

- конкуренты - лица, группы лиц, предприятий, соперничающих в

  достижении идентичных целей, стремящихся обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

- инфраструктура;

Поставщики обеспечивают поступление необходимых для функционирования организации видов ресурсов, основными из которых выступают сырье и материалы, энергия, оборудование и технологии, финансовые и информационные ресурсы, рабочая сила. В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком, поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика. Примером является обеспечение организации энергией. Все организации получают энергию по ценам, установленным государством, и редко могут найти альтернативного поставщика, даже если организация считает, что текущее энергообеспечение неадекватно или слишком дорого обходится. Такие изменения, как повышение цен поставщиком, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию.

Многие организации зависят от непрерывного притока материалов. Например, магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций. Если магазин лишится какого-то популярного продукта, потребители скорее всего уйдут к конкуренту.

Потребитель - главный фактор внешней среды организации. Это отдельные лица, домохозяйства, а также предприятия, использующие товары и/или услуги предприятия - производителя для удовлетворения своих потребностей [5]. Именно на потребителя организация должна ориентировать свою продукцию, именно его потребности должны определять различные направления деятельности организации. Существование организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Всех потребителей можно разделить на четыре группы:

• конечные потребители, или население;
• промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства;
• посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи;
• государство, как хозяйствующий субъект.

---

Органы государственной власти непосредственно задают основные правовые, политические и экономические рамки функционирования предприятия и в нынешних условиях влияют на организацию не меньше, чем объективные реалии рынка труда, например, конкуренты, поскольку правовое обеспечение социально-трудовой сферы, ответственность и контроль за соблюдением норм и правил в стране ослаблены [6].

Сегодня законодательство часто имеет такие характеристики, как сложность, подвижность, иногда неопределенность и противоречивость. Имеется множество различных регулирующих положений, непосредственно влияющих на деятельность организаций. Среди них своды законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, о защите окружающей среды, о защите интересов потребителя, о практике найма на работу, о принципах равной оплаты за равный труд, о финансовой защите и т.д.

Помимо прочего, организация должна выполнять не только федеральные законы, но и требования различных государственных органов – Госкомимущества, Госстандарта, Санэпидемнадзора, Федерального агентства по управлению государственным имуществом, Федерального агентства по техническому контролю и метрологии, Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека, Пенсионного Фонда и многих других. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Изучение конкурентов, с которыми организации приходится бороться за ресурсы, полученные из внешней среды, занимает важное место в стратегическом управлении [7]. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Кроме этого необходимо определить какую долю рынка занимают и смогут занять в перспективе конкуренты фирмы, а также возможно ли сотрудничество с ними. Оценивая конкурентную среду, важно также выявить конкурентные силы, определяющие привлекательность отрасли и позиции фирм в конкурентной борьбе. Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те организации, которые могут войти на рынок, и производящие замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, способные заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Влияние на организацию такого фактора как конкуренция проявляется во многих аспектах управления. Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Вместе с тем, необходимо отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

---

Инфраструктура является очень важной частью внешней деловой среды. Она представляет собой совокупность отраслей, предприятий, организаций, учреждений, призванных создавать условия для нормального производства и обращения товаров. Различают производственную и социальную инфраструктуры [8]. В производственную инфраструктуру включают ту часть деловой сферы, которая обеспечивает организацию трудовыми, финансовыми и информационными услугами, связью, транспортом, складским хозяйством, внешним энергоснабжением, водоснабжением и другими видами деятельности по обеспечению функционирования производственных предприятий. К социальной инфраструктуре относят здравоохранение, образование, предприятия по обслуживанию населения, а также по обеспечению жизнедеятельности людей.

В последние годы в нашей стране стали говорить и об инфраструктуре рынка, в которую включают банки, биржи, консультационные и аудиторские организации, страховые компании, охранные фирмы, рекламные и кадровые агентства и многие другие организации, призванные обеспечить быстрое развитие рынка в нашей стране.

1.3 Методы анализа внешней среды

Чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT означает: Strengths – сильные стороны, Weakness – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы. SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению. Для проведения анализа необходимо:

- определить основное направление развития предприятия (его миссию);

- взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли  

  двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы [9].

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение [10]. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

---

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

- составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

- по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

- из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

- организация: оценивается уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия;

- производство: оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий, себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов;

- финансы: оцениваются издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса;

- инновации: оценивается частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны, сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок;

- маркетинг: оценивается качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала.

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Следующий этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия. За основу можно взять следующие параметры:

- факторы спроса: принимаются во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структура спроса на продукцию предприятия;

- факторы конкуренции: учитывается количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, распределение рыночных долей между основными участниками рынка;

---

- факторы сбыта: учитывается количество посредников, наличие сетей распределения, условия поставок материалов и комплектующих;

Из всего списка возможностей и угроз выбираются наиболее важные, и заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Следующим этапом анализа является сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами. Он позволяет ответить на следующие вопросы:

- Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

-  Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

- За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

- Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

После заполнения матрицы можно увидеть результат:

-    определены основные направления развития предприятия;

-    сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие

     скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Метод SWOT- анализа имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести следующее:

- четкая, простая для понимания логика и достаточно хорошее методическое обеспечение данного метода;

- возможность достаточно четко обосновать выбор стратегий развития организации, включая маркетинговые стратегии;

- универсальный характер данного метода, его инвариантность относительно разных типов организаций как коммерческих, так и некоммерческих;

- Не требуются особые финансовые и компьютерные средства;

К недостаткам можно отнести следующее:

- из него не вытекают четкие, однозначные рекомендации по выбору стратегий развития;

- для более обоснованного выбора стратегий требуется использовать также другие методы анализа;

- необходимо собирать и анализировать громадный массив разноплановой информации;

- из-за различной степени надежности и достоверности получаемой информации, отсутствия четкого аналитического инструментария руководители и специалисты могут давать различные рекомендации по выбору стратегий развития;

- зачастую формулировки стратегий носят слишком обобщенный характер, например, дифференцировать деятельность, выйти на новые рынки, освоить новые продукты;

- оценки положительных и отрицательных факторов внешней среды, а также вероятностей их реализации носят субъективный характер;

- в ряде случаев необходимо приглашать независимых экспертов, которые могут объективно оценить результаты анализа.

---