Файл: Анализ взаимодействия коммерческой организации с внешней средой”.pdf

В то же время можно утверждать, что, несмотря на отмеченные недостатки, данный метод является достаточно эффективным инструментом выработки стратегий развития [15].

SWN-анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ: Strength - сильная сторона, Neutral - нейтральная сторона, Weakness - слабая сторона. В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW-анализ дополнительно предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S. Заполнению табличной формы SNW-анализа предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа.

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов. Существует два основных варианта STEP-анализа. Первый вариант используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов [11]. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют второй вариант STEP-анализа (PEST-анализ), где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе одного из вариантов критерием выступает важность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, STEP-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления следующих аспектов внешней среды:

  – социальных (Society);

  – технологических (Technology).

  – экономических (Economy);

  – политических (Policy).

Важно помнить, что все четыре категории взаимосвязаны и непрерывно взаимодействуют друг с другом. Анализ социального окружения затрагивает вопросы, связанные с пониманием роли общества и социальных перемен в деятельности организации. Анализ технологического окружения связан и изучением влияния изменений, происходящих в современных технологиях, на функционирование всех структур организации и ее окружения. Центральным моментом анализа экономического окружения является исследование изменений в макроэкономике и их воздействие на компанию и потребителей. Влияние со стороны государства изучается потому, что оно регулирует политические отношения, которые в свою очередь определяют возможности деятельности компании в рамках закона [12].

---

  Таким образом, в процессе анализа исследуются отношения между действующими силами влияния, а вследствие того, что влияние изменений, происходящих в макросреде, имеет неопределенный характер, важно определять и рассматривать их вероятные последствия в самом широком диапазоне.

STEP-анализ необходимо проводить в четыре этапа:

- изучение и мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических или потенциальных изменений в социальной, технологической, экономической и политической сферах;

- оценка необходимости и значимости изменений для организации, отрасли и рынка в целом;

- детальный анализ каждого соответствующего изменения и характер их взаимоотношений;

- оценка потенциальных воздействий изменений на организацию, отрасль и рынок в целом.

PEST-анализ касается изучения исключительно  макросреды, которая включает в себя достаточно большое количество факторов, поэтому из общего их числа принято  рассматривать только четыре узловых  направления, которые оказывают  наиболее существенное влияние на деятельность организации:  
1) политическое (P),  
2) экономическое (E),  
3) социальное (или социокультурное) (S),  
4) технологическое (T).

Эти факторы имеют многоуровневый многоплановый самостоятельный характер и включают факторы законодательной системы страны, международные правовые документы, законодательные ограничения, стандарты и нормативы производственного характера. Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, и табличная форма [14].

       Недостатком метода является то, что самостоятельно не представлены финансовые факторы. Методика дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

Для анализа внешней среды также могут быть использованы методы, представленные ниже.

Матрица угроз и возможностей внешней среды ETOM (Environmental Threats and Opportunities Matrix) - метод взвешивания каждого фактора для измерения его значимости для конкретной организации через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации: взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное), воздействие фактора – от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей [13]. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и недостатках организации, а также о внешних проблемах.

---

Метод составления профиля среды, который удобен при анализе профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. В ходе анализа определяется важность исследуемых факторов для отрасли (3 – большая, 2 – умерен­ная, 1 – слабая), их влияние на организацию (3 – сильное, 2 – умерен­ное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния), направленность и степень важности влияния (+1 – позитивная, -1 – негативная). Степень важности фактора для организации определяется путем перемножения трех вышеперечисленных экспертных оценок.

В результате руководство делает вывод о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы лишь косвенно влияют на деятельность организации, поэтому заслуживают меньшего внимания.

Выводы: в условиях жесткой конкурентной борьбы фирма должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поддержания эффективности организации, которая позволила бы успевать за изменениями, происходящими во внешней среде. Являясь одновременно источником ресурсов для производственных процессов и потребителем произведенной продукции, внешняя среда организации определяет общие условия ее хозяйствования. Все факторы внешней среды, которые воздействуют на предприятие, не существуют обособленно. Они оказывают комплексное воздействие, поэтому необходимо учитывать весь спектр политических, экономических, социальных и технологических факторов при исследовании влияния внешней среды на деятельность предприятия. Возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на эффективность организации. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Для того, чтобы поддерживать эффективность организации, а перспективы будущей деятельности организации были успешными, необходимо тесно увязать ее деятельность с возможностями и угрозами внешней среды, чтобы определить основные направления повышения эффективности организации для противодействия негативному влиянию внешней среды и эффективного использования возможностей предприятия. Обычно это подразумевает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей и создание оборонительных рубежей для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности. В процессе разработки мероприятий, на основе результатов оценки факторов внешней среды, критерием выбора альтернатив должно быть то, что компанией делается хорошо. Следует избегать попыток повышения эффективности организации на основе видов деятельности, которыми в компании занимались мало или вообще не занимались. Эффективность организации и мероприятия по ее повышению должны полностью отвечать сильным и слабым сторонам компании.

---

Глава 2. Анализ внешней среды ООО «Москва»

2.1. Характеристика ООО «Москва»

Объектом исследования в курсовой работе выступило общество с ограниченной ответственностью - ООО «Москва» - предприятие, функционирующее на рынке водопроводных и отопительных систем, теплоэнергетического оборудования. Юридический адрес организации: 354000, г. Сочи, ул. Пластунская, д.15

Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли. Основные виды деятельности, зарегистрированные в Уставе ООО «Москва» - это 51.54.2 Оптовая торговля водопроводным и отопительным оборудованием. Эта группировка включает:

- оптовую торговлю эксплуатационными материалами и санитарно-технической арматурой: трубами, трубками, фитингами, кранами, тройниками, соединительными элементами, резиновыми шлангами;

- оптовую торговлю водонагревательным оборудованием.

52.46.5 - Розничная торговля санитарно-техническим оборудование.

45.33 - Производство санитарно-технических работ. В данную группировку входят:

- монтаж в зданиях и других строительных объектах: водопроводных систем (холодного и горячего водоснабжения, пожаротушения), канализационных систем и санитарно-технического оборудования;

- отопительных, вентиляционных, холодильных систем и оборудования, систем кондиционирования воздуха;

- автоматических систем пожаротушения.

Услуги, оказываемые ООО «Москва» населению, сертифицированы согласно совместному постановлению Комитета РФ по стандартизации, метрологии и сертификации № 230-7/431, Комитета РФ по торговле №1-1177/32-7.

Если рассматривать структуру услуг ООО «Москва», то можно отметить, что наибольший удельный вес занимают «Монтаж оборудования систем отопления» - 32% (рисунок 4).

Рисунок 4. Структура услуг ООО «Москва»

Вся продукция, реализуемая данным предприятием, сертифицирована, о чем свидетельствуют сертификаты соответствия, находящие на предприятии, которые имеют все необходимые реквизиты.

Выручка предприятия сокращается на 6,9% к 2018 году и увеличивается на 10,8 % в 2019 году (таблица 1).

Таблица 1.

---

Выручка ООО «Москва» в динамике

Группа товаров	Период
	2017	2018	2019
Монтаж оборудования систем отопления	4925,44	4584	5080,32
Монтаж теплоэнергетического оборудования	1939,392	1804,95	2000,376
Ремонт и техническое обслуживание домовых отопительных котлов бойлеров	2077,92	1933,875	2143,26
Подсоединение к районным системам центрального отопления	2000,96	1862,25	2063,88
Монтаж систем вентиляции	1754,688	1633,05	1809,864
Продажа комплектующих	1108,224	1031,4	1143,072
Сварочные работы	1231,36	1146	1270,08
Прочее	354,016	329,475	365,148
Всего	15392	14325	15876

Рассмотрим показатели производственно-экономической деятельности на примере отчета о прибылях и убытках (таблица 2).

Таблица 2. Основные экономические показатели деятельности ООО «Москва» в динамике

Показатели	2017	2018	2019	Рост к 2018 году, %	Рост к 2019 году, %
Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб.	15392	14325	15876	93,07	110,83
Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	11486	10593	11027	92,22	104,10
Валовая прибыль, тыс. руб.	3906	3733	4849	95,56	129,91
Операционные и внереализационные доходы, тыс. руб.	396	301	317	76,01	105,32
Операционные и внереализационные расходы, тыс. руб.	994	971	921	97,74	94,85
Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.	3308	3063	4245	92,57	138,61
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	662	613	849	92,57	138,61
Чистая прибыль, тыс. руб.	2647	2450	3396	92,57	138,61

---