Файл: Управления Каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации.pdf

Для учета многочисленных факторов в оценке эффективности каналов сбыта менеджерами часто применяются методы MCDM (Multi-Criteria Decision Making). Методики данной модели предназначены для оценки альтернатив небольшой группой экспертов для принятия решения с участием нескольких критериев и альтернатив. Некоторые MCDM модели, актуальные для нашей темы исследования обсуждаются далее.

Метод анализа иерархий (МАИ) – это инструмент для принятия решения путем разложения сложной задачи на многоуровневую иерархическую структуру целей, критериев, подкритериев и альтернатив [13, с.233]. МАИ может быть использован в принятии решений, которые являются сложными, неструктурированными, и содержащими несколько атрибутов или критериев.

Саати разработал этот метод, и он включает в себя три основных этапа:

1. концепцию комплексного решения проблемы в виде иерархии;
2. оценку важности критериев принятия решения на каждом уровне иерархии путем принятия парных сравнений;
3. ранжирование альтернатив на основе полученных весовых коэффициентов критериев принятия решения.

Необходимо заметить, что, на первый взгляд, данный метод сложно отнести к методам оценивания эффективности, но его практическая применимость была доказана Питером Бойа, который использовал МАИ для оценки каналов сбыта в туристической индустрии, учитывая общую стоимость издержек, валовую прибыль, оценки целевых аудиторий и транзакционные возможности [47, с. 1-24].

В таблице 2 представлены ключевые факторы сложных маркетинговых систем и соответствующие измерители для каждых из них.

Таблица 2 - Ключевые критерии, использующиеся для оценки эффективности каналов распределения*

*Составлено по: авторская разработка.

В данный перечень методов оценивания эффективности каналов сбыта невозможно не включить, пожалуй, один из самых популярных и распространенных методов на практике – метод сбалансированной системы показателей.

Метод сбалансированных показателей – система управления и стратегического планирования, которая широко используется в бизнесе и промышленности, государственных и некоммерческих организациях по всему миру с целью согласованности предпринимательской деятельности с видением и стратегией организации, улучшения внутренних и внешних коммуникаций, организации и мониторинга эффективности в достижении стратегических целей и так далее [14, с.224].

Этот метод был представлен Робертом Капланом (Гарвардская школа бизнеса) и Дэвидом Нортоном как база для оценки эффективности работы того или иного объекта бизнеса, в которую добавлены стратегические нефинансовые показатели деятельности к числу традиционных финансовых показателей для более сбалансированной оценки менеджерами и руководителями конкретного вида деятельности.

Статистическое бюро «Gartner Group» располагает интересной статистикой о том, что менеджеры и руководители в более 50% крупных американских фирм используют данный метод в своей работе.^[1] Так, более половины крупных компаний в США, Европе и Азии (в том числе, довольно большое количество российских компаний) используют подход сбалансированной системы показателей, и его популярность также возрастает в странах Ближнего Востока и Африки. В недавнем глобальном исследовании компания «Bain & Cо» присвоила пятое место методу сбалансированной системы показателей в десятке самых широко используемых инструментов управления по всему миру.^[2] Данный инструмент также был выбран редакторами журнала Harvard Business Review одной из самых влиятельных бизнес-идей за последние 75 лет [32, c.6].

Признавая некоторые недостатки и неясности предыдущих подходов к управлению и измерению эффективности, Каплан и Нортон в своей методике обеспечили четкое предписание того, что компании должны измерять для того, чтобы «сбалансировать» финансовые перспективы [30, c.73]. Более того, система сбалансированных показателей – это управленческая система (не только система измерения), которая позволяет организациям уточнить свое видение и стратегию и воплотить их в жизнь. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами в целях непрерывного улучшения стратегических и других видов показателей.

Система сбалансированных показателей предполагает, что рассматриваемый объект либо процесс в организации изучается с четырех точек зрения с разработкой показателей, сбором данных и их анализом по отношению к каждой из четырех перспектив, названия которых могут варьироваться от конкретного случая (см. рис. 4):

• финансы;
• клиенты;
• внутренние бизнес-процессы;
• обучение и развитие (дальнейшие перспективы).

Рисунок 4 - Сбалансированная система показателей [31, c.68]

Ниже в таблице 3 представлены общие показатели эффективности по каждому из блоков оценки объекта исследования, в роли которого может выступать любой процесс в организации.

Таблица 3 - Показатели эффективности, использующиеся в методе

сбалансированных показателей*

Продолжение таблицы 3

*Составлено по: авторская разработка.

Таким образом, можно провести сравнительную характеристику всех вышеупомянутых методов оценки эффективности бизнес-процессов, которые могут быть применены для определения эффективности каналов сбыта, с указанием их преимуществ и недостатков, что и представляет собой содержимое таблицы 4.

Таблица 4 - Методы оценки эффективности каналов сбыта*

*Составлено по: авторская разработка.

После изучения ряда литературных источников по теме нашего исследования, можно определить его проблематику – сложность в выборе показателей, критериев для анализа эффективности каналов сбыта и разработки сбалансированной модели ее оценивания, которая бы показывала наиболее полную картину производительности системы сбыта в компании.

Глава 2 Анализ каналов сбыта предприятия

2.1 Краткая характеристика ООО «Ригли»

Хотелось бы начать характеристику объекта исследования с краткого описания истории появления компании в России. Долгое время жевательная резинка Ригли служила для советских людей символом американского образа жизни, подобно Coca-Cola и джинсам Levi’s. Выйти на тогда еще советский рынок компания Wm. Wrigley Jr. Company стремилась давно, однако лишь только в 1992 году в Москву прибыла первая большая делегация менеджеров из Европейского центра в Мюнхене.

К весне 1993 года компания уже активно действовала в Волгограде, Новгороде, Петрозаводске и Санкт-Петербурге. Так к классическим сортам Wrigley’s Spearmint, Juicy Fruit и Doublemint добавилась марка Orbit, которой было суждено стать самой популярной жевательной резинкой в России.

Выход на российский рынок марки Orbit предваряли маркетинговые исследования, проведенные в Санкт-Петербурге. Их результаты оказались ошеломляющими: объемы продаж новой жевательной резинки превосходили самые оптимистические прогнозы.

С тех пор в России Orbit стал брендом номер один, охватывая почти половину российского рынка жевательной резинки. А в 1996 году в нашей стране состоялась «мировая премьера» Wrigley’s Spearmint, Juicy Fruit и Double Mint без сахара.

В том же 1996 году было создано ООО «Ригли», российская компания со 100% иностранным капиталом, ставшая частью международной корпорации Wm. Wrigley Jr. Переход к новой форме собственности был обусловлен прежде всего экономическими соображениями. Дело в том, что прежде работа велась исключительно на основе прямого импорта крупными дистрибьюторами. А поскольку бизнес импортеров строился на краткосрочной финансовой выгоде и сильно зависел от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка, он не мог представлять собой надежную опору для развития фирмы.

В настоящий момент компания «Ригли» создала эффективную дистрибьюторскую сеть по всей стране. Сегодня компания Ригли представлена во всех российских городах с населением более 100 тысяч, а найти ее продукцию можно в каждом магазине. Компания имеет филиалы расположенные в городах:

• Санкт-Петербурге (фабрика);
• Московской области;
• Екатеринбурге;
• Новосибирске;
• Самаре;
• Нижнем Новгороде;
• Краснодаре;
• Иркутске;
• Уфе.

Самые современные системы управления производством, включая Lean Manufacturing и TPM позволяют повышать эффективность производства, поддерживать качество продукции и снижать потери. И по большинству показателей эффективности производства и качества выпускаемой продукции фабрика в Санкт-Петербурге занимает лидирующие позиции среди остальных фабрик компании «Ригли». Ниже на рисунке 9 представлена организационная структура фабрики «Ригли» в Санкт-Петербурге.

Рисунок 5 - Организационная структура фабрики «Ригли» [Внутренний документ ООО «Ригли»]

ООО «Ригли» имеет правовую форму общества с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

В основе культуры и подхода к ведению бизнеса лежат Пять принципов компании Mars: качество, ответственность, взаимовыгодность, эффективность и свобода. Они определяют подход к работе сотрудников Ригли, и каждый день сотрудниками компании прикладывается максимум усилий, чтобы воплотить эти принципы в жизнь при работе с потребителями, заказчиками, бизнес-партнерами, сообществами, а также при общении между друг с другом.

2.2 Система сбыта в ООО «Ригли»

Управляет каналами дистрибуции в компании отдел продаж, а также некоторые специалисты отдела логистики, так как эффективное осуществление деятельности по сбыту может быть достигнуто только при координации этих двух производственных отделов. Поэтому в рамках своей деятельности отдел логистики и его сотрудники осуществляют несколькие стратегии, актуальные на данный момент времени.

1. Управление материальными запасами:

• снижение запасов сырья и упаковочных материалов и экспортной готовой продукции;
• создание и внедрение системы контроля уровня запасов с разбивкой по зоне ответственности каждого из специалистов;
• обеcпечение 100% наличия материалов для производства (ингредиенты, упаковка, MRP);
• создание и внедрение системы контроля исполнения обязательств поставщиками материалов;
• создание и внедрение системы контроля по отсутствию материалов.