Файл: «Сравнительный анализ стандартов, видов и особенностей систем контроля в российских и зарубежных компаниях».pdf

В результате компании пришлось усовершенствовать систему контроля издержек, в том числе отказаться от классификации стоимости «живого» труда как отдельной затратной категории.

1. Своевременность

Эффективный контроль должен быть своевременным. Это означает не высокую скорость процесса контроля и не высокую частоту проведения контрольных мероприятий, а то, что временной интервал между измерением и оценкой должен соответствовать контролируемому явлению. Наиболее подходящий временной интервал определяется такими факторами, как временные рамки базового плана, скорость изменений и затраты на измерения и составление отчетов по ним.

Розничному магазину, например, чтобы быть уверенным, что товаров достаточно, может потребоваться относительно точная еженедельная информация о складских запасах. Но полную инвентаризацию товаров на складе с целью оценки убытков в результате хищений следует проводить не чаще одного раза в квартал.

Кроме того, основной целью контроля является устранение недостатков деятельности прежде, чем они станут серьезными. Следовательно, эффективная система контроля – это система, которая обеспечивает нужной информацией нужных людей до возникновения кризисной ситуации.

1. Гибкость

Если бы можно было спрогнозировать непредвиденные события, контроль был бы ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким, чтобы его можно было адаптировать к текущим изменениям. При незначительных изменениях планов серьезных изменений в системе контроля обычно не требуется. Например, фирме, выпускающей сто видов продуктов, следует использовать методы контроля запасов, применимые при довольно серьезных изменениях их объемов. Не обладая достаточной степенью гибкости, система контроля будет неприемлемой в ситуациях, для которых она создавалась. Так, если неожиданно возникает новый фактор затрат, вызванный, например, потребностью адаптации к новому закону, то система контроля фирмы не сможет эффективно отслеживать ее издержки до тех пор, пока этот фактор не будет внедрен в систему.

1. Простота

Как правило, самой эффективной является система контроля, наиболее простая в применении для решения задач, для которых она предназначена. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное то, что если система контроля излишне сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, то она просто не может быть эффективной. Чрезмерная сложность ведет к путанице, а путаница – это синоним отсутствия всякого контроля. Эффективная система контроля должна создаваться с учетом потребностей и возможностей людей, которые ее реализуют и взаимодействуют с ней.

---

Существует множество примеров, когда организации затрачивали огромные средства на создание сложнейших систем контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были слишком сложны для тех, кто должен был их реализовать.

1. Экономичность

Организации крайне редко стремятся достичь совершенства в контроле, поскольку усовершенствования последнего уровня, как правило, требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Например, количество поставок партий товара средней компании обычно не очень велико. Но все равно, если только полученный груз не является особо ценным или если проверить его очень просто, проверка каждого ящика, по всей вероятности, обойдется компании намного дороже, чем если она просто примет партию, учтя возможные потери.

Не следует забывать, что любые издержки организации должны в результате вести к увеличению ее выгод. Они должны приближать ее к ее целям. Следовательно, если совокупные издержки на систему контроля превышают выгоды от нее, от нее следует отказаться или ввести менее строгий контроль. В общем и целом, поскольку в контроле скрыто множество разных затрат, например, затраты рабочего времени и отвлечение усилий, которые можно было бы направить на решение других задач, чтобы контроль был экономически оправданным, коэффициент отношения затрат к выгодам от него должен быть довольно низким.

Конечно, чтобы верно оценить это соотношение, необходимо учитывать не только краткосрочный, но и долгосрочный эффект контроля. В общем и целом, если и существует какое-то четкое правило контроля, то оно гласит, что любой контроль, который обходится дороже, чем его вклад в достижение целей, приводит не к улучшению контроля над ситуацией, а к выбору неверного курса (еще один синоним бесконтрольности).

Организуя контрольные процедуры, очень важно помнить, что контроль может оказывать на сотрудников как положительное, так и отрицательное влияние (см. рис.)

Поведенческие аспекты контроля

Излишне частый, необоснованно строгий контроль может стать причиной такого поведения сотрудников, когда они будут либо основное внимание уделять только тем видам работы, которые строго контролируются менеджерами, "забывая" о других, либо "изображать" активную и продуктивную работу в то время, когда их контролирует руководитель, не заботясь о качестве и эффективности.

С другой стороны, вряд ли можно назвать эффективной систему контроля в организации, менеджмент которой руководствуется принципом, выраженным следующим афоризмом.

---

Почти серьезно... Доверие к подчиненным начинается там, где заканчиваются возможности следящего оборудования.

Афоризм

Баланс контрольных процедур является немаловажной проблемой менеджмента. Эффективным можно назвать лишь такой контроль, который представляет собой золотую середину между тотальным контролем и полной бесконтрольностью.

Бесконтрольность часто порождает апатию и даже, как ни странно, жалобы и недовольство со стороны подчиненных. Такая реакция людей легко объясняется психологически. Большинство сотрудников полагают, что если их работа не контролируется, то это значит, что в компании нет критериев качества их работы, а руководство расценивает их деятельность как неважную и второстепенную. Кроме того, у сотрудников появляется ощущение, что они и сами не знают, качественно ли они выполняют свою работу.

Другой крайностью неэффективного управления является тотальный контроль. Склонность к тотальному контролю - весьма распространенная среди менеджеров болезнь <1>.

Практики советуют... Если вы хотите, чтобы все свои силы ваши сотрудники направляли на то, чтобы скрыть свои ошибки, а не на то, чтобы их исправить, используйте тотальный контроль.

Н.Н.Вересов

______________________________________________________________________

<1> См.: Вересов Н.Н. Все схвачено: психологические аспекты и сущность управленческого контроля. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2005/07/22/vse_skhvacheno_psikhologicheskie_aspekty_i_sushhnost_upravlencheskogo_kontrolja.html.

К основным рекомендациям по организации эффективного контроля можно отнести следующее:

• Сотрудники должны знать и разделять цели и ценности компании. Причины и характер системы контроля должны быть понятны исполнителям.
• Менеджмент должен устанавливать адекватные, понятные работникам стандарты и нормы. Для чего должно быть организовано двухстороннее общение "работник - менеджер"
• Руководство должно отказываться от чрезмерно сложного и частого контроля. Сложность механизмов контроля должна соответствовать сложности управляемого объекта - организации. Частота контрольных замеров должна соответствовать динамике контролируемых процессов и уровню информационной неопределенности. Чем чаще происходят изменения и чем неопределеннее информация об условиях протекания процессов, тем чаще и точнее должны осуществляться контрольные процедуры. Рисунок 7.9 показывает, что неправильный выбор периодичности контроля может привести к ошибочным выводам о характере контролируемого процесса.

---

Рис. 7.9.

• В организации должен соблюдаться принцип справедливого вознаграждения лучших сотрудников по результатам контроля, а также принцип обязательных последующих мер по отношению к лицам, допустившим существенные нарушения. Для чего менеджмент должен иметь четкие представления не только о стандартах и нормах, но и о масштабах допустимых отклонений для каждого контролируемого процесса, параметра и т.п.

Практики советуют...

Контроль - это взаимодействие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) - нет. Не "поймать", "схватить", "уличить", а выяснить и помочь - в этом психологическая суть и смысл контроля как управленческого действия.

Н.Н.Вересов

ГЛАВА 2. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМ КОНТРОЛЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1. Системы контроля в странах Европы и США.

Система корпоративного управления помогает компании наиболее

эффективно организовать взаимоотношения между собственниками,

менеджментом и другим заинтересованными сторонами по поводу

владения и управления компанией, а также распределения ее прибыли.

Первоначальная цель построения, улучшения и развития любой системы

корпоративного управления - снижение рисков, связанных с агентской

проблемой при отделении собственности от контроля.

Любую систему корпоративного управления характеризует

составляющий ее набор механизмов корпоративного управления (как

происходит решение вопросов и реализации власти внутри компании) и

уровень их развития:

• механизм формализации отношений и поведения участников

системы корпоративного управления через корпоративные кодексы

(регулирование общекорпоративных процедур);

• механизм представительства в органах управления, мониторинга и

контроля (обеспечение защиты интересов всех групп акционеров);

• механизм избежания конфликтов интересов (мониторинг

аффилированное между участниками высших органов управления

внутри компании, а также сделок с заинтересованностью;

---

разграничение несовместимых должностей; наличие независимых/внешних директоров в

высших органах управления; создание специальных комитетов);

• механизм раскрытия информации (стремление к информационной

прозрачности деятельности компании и ее менеджмента)

Однако классификация систем корпоративного управления строится не

на наличии/отсутствии тех или иных механизмов корпоративного управления

или уровне их эффективности, а скорее на специфике становления и

развития корпоративной формы ведения бизнеса в различных странах.

Обозначенные процессы, безусловно, находились под влиянием общих

тенденций экономического развития, развития правовой системы, специфики

развития рынка капитала и акционерных обществ каждой из стран.

Таким образом, в литературе выделяют следующие модели

корпоративного управления:

1. англо-американская (США, Великобритания, Канада, Австралия и

Новая Зеландия);

1. немецкая (центральная Европа – Германия, Австрия, Нидерланды);
2. японская (Япония);

семейная, или семейный капитализм (Азия, Латинская Америка,

Швеция, Италия, Франция).

Для сравнительного анализа были выбраны системы корпоративного

управления США и ФРГ, поскольку рынок Китая до недавнего времени был

закрыт для размещения иностранных компаний, а значит все больше компаний

были вынуждены адаптироваться именно к практикам корпоративного

управления стран с англо-американской и немецкой моделями.

Англо-американская система корпоративного управления получила

распространение в странах с исторически низким уровнем концентрации

акционерной собственности. Уровень экономического развития США

дает возможность гражданам, а не банкам, сберегать средства, а затем

инвестировать в рынок ценных бумаг, делая частных и институциональных

инвесторов основными участниками рынка, собственниками компаний. Так

как рыночная стоимость акций компаний напрямую связана с качеством

управления ею, то инвесторы особенно заинтересованы в эффективности

системы корпоративного управления. Фондовый рынок располагает

множеством механизмов контроля над эффективностью деятельности

менеджмента (предъявляет особые требования к листингу, составлению и

раскрытию финансовой отчетности, соблюдению кодекса корпоративного

управления; осуществляет мониторинг сделок по слиянию/поглощению и т.п.),

но, тем не менее, индивидуальные акционеры остаются чувствительными к любой неблагоприятной информации, так как не имеют реальной возможности влияния при принятии отдельных решений, но зато с легкостью

---