Файл: Теоретические основы контроля и регулирования работ по проекту.docx

Причинами изменений в содержании работ могут быть изменения конъюнктуры на рынке; действия и намерения конкурентов; технологические изменения, изменения в ценах и доступности ресурсов; экономическая нестабильность; ошибки в планах и оценках; ошибки в выборе методов, инструментов, в организационной структуре или стандартах; изменения в контрактах и спецификациях; задержки поставок или поставки, не соответствующие требованиям качества; необходимость ускорения работ; влияние других проектов.

Все множество изменений можно разделить на осознанные (желательные) изменения и вынужденные. Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения с тем, чтобы получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за недоброкачественных поставок, низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.

Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть дифференцирована и реализована с выгодой для проекта.

Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходимо применение соответствующих подходов: реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта; разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением; возможность отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта.

Кто-либо из участников проекта: заказчик, команда проекта или третья сторона – может инициировать запросы на изменение. Любые из этих вопросов на функциональную модификацию должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс контроля за реализацией изменений. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта. [4].

В достаточно общем виде данный процесс должен регламентировать прохождение изменений через пять основных стадий:

---

1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

2. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

4. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.

5. Подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. [24].

В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

Итак, процесс контроля за реализацией изменений подразумевает работу с набором документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Конкретные реализации данного процесса не только могут значительно варьироваться в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но и могут изменяться для проектов в рамках одной организации.

Глава 3. Механизм контроля проектами в фирме «Бритиш Телеком»

В компании «Бритиш Телеком» центральным элементом контроля проектами является бюджет. Процесс разработки бюджета начинается с формирования очень детального пятилетнего плана, в котором значительное внимание уделяется возможному состоянию конкуренции и рынков. Он составляется в форме балансовой отчетности с указанием прогнозных прибылей и убытков. Затем на его основании сотрудники отделений разрабатывают детализированные бюджеты для конкретных проектов. Особое внимание уделяется возможным доходам и расходам, которые обеспечивают выполнение пятилетнего плана. Для обеспечения сопоставимости данных по различным проектам, руководство компании «Бритиш Телеком» требует, чтобы по всем проектам расчет производственных издержек и другая бухгалтерская отчетность велись в сопоставимой форме.

---

После формирования пятилетнего плана и детализированных бюджетов проектов, бюджеты становятся главными контрольными документами проектов. Процедура контроля предусматривает проведение ежемесячных и ежеквартальных совещаний на уровне правления каждого проекта, на которых фактически проведенная деятельность и понесенные издержки сопоставляется с плановыми показателями. При возникновении отклонений ответственные менеджеры должны обосновать причины их появления.

Система контроля обеспечивает работу также инструктивно-справочной системы для тех, кто участвует в процессе выработки решений. В рамках бюджетов отдельных проектов устанавливаются лимиты капитальных вложений. Руководство конкретного проекта может принимать решения об инвестициях в рамках сумм, которые указаны в бюджете, а также в пределах достаточно небольших сумм, в случае, если соответствующие издержки в бюджете не прописаны. Для больших капитальных затрат крупных проектов, а также по направлениям, которые отсутствуют в бюджете, необходимо получить согласование руководства более высокого уровня. [2].

Следующим направлением контроля проектами является контроль качества произведенной продукции в ходе реализации инновационного проекта. В качестве общего правила следует отметить, что стандарты в специфической форме предопределяют те величины, которые в дальнейшем должны быть измерены. [2].

Выбор подходящих единиц измерения является зачастую наиболее легкой частью проведения контрольных измерений, которые обеспечивают, в конечном счете, весь контроль, а также достижение целей фирмы. Также немаловажно, чтобы скорость, точность и частота измерений были согласованы с деятельностью, которая подлежит контролю. Так, например, проект по производству инновационного препарата должен осуществлять исключительно точный и строгий контроль качества выпускаемой продукции. Поскольку даже микроскопическое количество примесей может привести к ущербу здоровья или смерти потребителя. Поэтому система измерений в контроле качества продукции в данной фирме является исключительно точной и действует достаточно оперативно, чтобы успеть отсортировать брак прежде, чем он поступит в продажу. Однако, несмотря на необходимость в высококачественных измерениях, данный производитель лекарств не может проверять, таким образом, большую часть своей продукции

---

, так как такие измерения портят лекарственные препараты. Если проводить измерения слишком часто, то это будет дорого, и соответственно это отразится на себестоимости и конечной цене товара. Все данные эффекты прямо противоположны тем финансовым и социальным целям, которые ставят перед собой фармацевтические компании. Именно поэтому подобные фирмы подвергают полной проверке только отдельные выборки образцов из каждой партии. Иными словами, измерения проводятся только настолько часто, чтобы обеспечить наибольшую вероятность безопасности потребителей.

Заключение

Основной целью контроля проекта считается обеспечение повышение эффективности функций контроля и выполнения плановых показателей проекта.

Содержание контроля проекта включает в себя определение результатов деятельности на основе анализа и документирования фактических показателей реализации проекта и сравнения их с плановыми величинами.

Система контроля и регулирования проекта – это часть общей системы управления проектом, в которой между ее элементами (подсистемами) имеется обратная связь и возможность изменения ранее запланированных показателей.

Ответственными за функции общего контроля изменений является комиссией (группы) контроля изменений, которые несут ответственность за утверждение либо отклонение запросов на изменения проекта. Права и обязанности комиссии, как правило, четко определены и согласованы с руководством проекта. В больших и сложных проектах могут одновременно работать несколько комиссий.

Контроль изменений содержания проекта проводится: для оценки влияния факторов, которые приводят к положительным или негативным изменениям проекта; для управления изменениями проекта при их появлении. Контроль изменений содержания напрямую связан с другими процессами контроля и регулирования.

Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками контура. Если отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров. С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования.

Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно.

---

В компании «Бритиш Телеком» центральным элементом контроля проектами является бюджет. Процесс разработки бюджета начинается с формирования очень детального пятилетнего плана, в котором значительное внимание уделяется возможному состоянию конкуренции и рынков. Особое внимание уделяется возможным доходам и расходам, которые обеспечивают выполнение пятилетнего плана. Для обеспечения сопоставимости данных по различным проектам, руководство компании «Бритиш Телеком» требует, чтобы по всем проектам расчет производственных издержек и другая бухгалтерская отчетность велись в сопоставимой форме.

Следующим направлением контроля проектами является контроль качества произведенной продукции в ходе реализации инновационного проекта. В качестве общего правила следует отметить, что стандарты в специфической форме предопределяют те величины, которые в дальнейшем должны быть измерены.

Список использованной литературы

1. Борисов Е. Ф. Управление проектами/Е. Ф. Борисов.- М.: Юрт, 2009.-400с.

2. Борисов Е. Ф. Повышение эффективности инновационной деятельности современных предприятий // Российское общество. - 2011. - №2. - С. 23-25.

3. Гамза В. А. Управление проектами: аналитические материалы // Российское общество на рубеже веков. - 2011. - № 7. - С. 21-32.

4. Гукасьян Г. М. Управление проектами. - СПб.: Питер, 2010. - 258 с.

5. Дитхелм, Г. Управление проектами / Г. Дитхелм. – СПб. : Бизнес- пресса, 2003.

6. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие 2-е доп. / Н.Л. Зайцев. - М.: Инфра-М, 2008.- 455с.

7. Корищенко К. Н. Инфляционное таргетирование в странах с переходной экономикой: условия и особенности реализации. - М.: Макрос, 2011. – 251 с.

8. Корищенко К. Н. Общие черты инфляционного таргетирования в современных развивающихся странах. - М.: Экономика, 2010. - 251 с.

9. Корищенко К. Н. Проблемы перехода инновационного менеджмента в перспективе. - С.-П..: Перспектива, 2009. - 156 с.

10. Корищенко К. Н.. Менеджмент // Финансы. - М.: Проспект, 2011. - 362 с.

11. Коултон Б. И. Управление проектами. - М.: Макрос, 2008. - 362 с.

12. Красавина Л. Н. Инфляция и экономический рост: теория и практика. //Экономические науки. - 2010. - № 8. - С. 16-18.

13. Красавина Л. Н. Снижение темпа инфляции в стратегии инновационного развития России//Экономические науки. - 2011. - № 9. - С. 14-18.

12. Мазур И. И. Управление проектами: учебное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. – М.: Омега-Л, 2005.

13. Марков М. Д. Инновационный менеджмент. - М.:Артес,2012. - 147с.

---